Tank & Rast-Interview

5-Jahres-Strategie

Im Jahr 3 der Eigentümer-Ära Apax/Allianz/LSG herrscht Aufbruchstimmung bei der Tank & Rast. Man hat gemeinsam mit den Pächtern - mit einem kleinen Prozentsatz ebenfalls am Unternehmen beteiligt - die neue strategische Leitlinie für den Weg in eine erfolgreiche Zukunft entwickelt und weit ausgreifende Wachstumsziele formuliert: Binnen 5 Jahren sollen die reinen Foodservice-Umsätze, zuletzt (ohne Rastshops) rd. 800 Mio. DM, um 80 % gesteigert werden. Ähnliches gilt fürs Tankshop-Geschäft. Mittel und Wege zum Ziel, strategische Perspektiven und ihre Umsetzung, Hürden und Chancen: Themen unseres Gespräches mit Michael Bourjau, neben dem scheidenden Fritz Ansorge seit Mitte 1999 Geschäftsführer des Unternehmens.

Michael Borjau Michael Bourjau kam vor einem guten Jahr in die Geschäftsführung der Tank & Rast, der 46-Jährige bringt viel Erfahrung im Umbau von Strukturen und Organisationen mit. Ein klassischer Quereinsteiger: "Bisher war ich weder in der Gastronomie noch im Handel tätig. Mehr Vorteil als Nachteil, glaube ich. Für die Tank & Rast ist es immens wichtig, ihr Geschäft sehr strategisch anzugehen. Ein Spezialist läuft da rasch Gefahr, sich zu sehr auf sein vertrautes Schema zu konzentrieren."

Die Verkehrsgastronomie liegt praktisch überall im Plus. Die Raststätten hinken hinterher - Stagnation seit mehreren Jahren. Trotz Privatisierung und Besitzerwechsel. Dagegen kommen die Autohöfe rasant voran ...

Michael Bourjau: Ja, aber in erster Linie durch Flächenexpansion. Dennoch: Das Wachstum der Autohöfe wirft ein Schlaglicht auf die Herausforderung, vor der wir stehen. Noch immer haben wir einen engen Zusammenhang zwischen Kraftstoffgeschäft, Handels- und Gastronomiegeschäft. Das entkoppelt sich nur langsam. Bis heute ist das Geschäft mit Treibstoff unser wichtigster Frequenzbringer. Und dass die Benzinpreise an der Autobahn als teuer empfunden werden, strahlt auf das gesamte Angebot der Verkehrsanlage ab. Davon haben die Autohöfe profitiert. Ein zweiter, schwerwiegender Faktor: die Veränderung im Verbraucherverhalten. Der mobile Verbraucher lebt und denkt in engen Zeitbudgets. Er will Sicherheit, will wissen, was ihn erwartet, er sucht nach bekannten Marken. Wir haben in der Vergangenheit jedoch die Individualität unserer Servicebetriebe herausgestellt. Bei den Autohöfen sind heute fast durchgängig Fast Food-Marken integriert - im Regelfall durch Pylone weithin sichtbar kommuniziert.

Kein Thema direkt an der Autobahn ...

MB: Wenn es ein nachhaltiges strategisches Handicap für unsere Betriebe gibt, dann das vom Bundesfernstraßengesetz auferlegte Werbeverbot auf den Verkehrsanlagen. Hier ist die Privatisierung nicht konsequent durchgezogen worden. Wir unterliegen werblichen Beschränkungen, die einfach nicht mehr zeitgemäß sind: Was früher Werbung war, wird heute lediglich als Information empfunden. Der Kunde erwartet solche Kennzeichnungen, Hinweise, Wiedererkennung.

Das Werbeverbot aufbrechen - um was zu verkünden?

MB: Auch wir müssen Markencharakter haben, sprich wiedererkennbar und erinnerbar sein. Individualgastronomie hat auch heute noch ihren Stellenwert - zumal in ihren modernen Ausprägungen mit Free flow-Anlagen und Front-Cooking -, wird aber ergänzt von Fast Food-Segmenten, die wir bisher so nicht bedient haben. Diese expansiven Segmente werden wir in Zukunft stärker einbeziehen.

Also orten Sie die Ursachen für kränkelnde Umsätze vorrangig im konzeptionellen Bereich?

MB: Keineswegs. Die Tank und Rast hat auf ihrem Weg vom Monopolisten zum marktwirtschaftlichen Serviceunternehmen massive Fortschritte gemacht. Ein Hemmschuh ist in der Tat der Benzinpreis, den die Mineralölindustrie steuert - vor diesem Hintergrund sind unsere Zahlen durchaus verständlich. Doch abgesehen davon: Erwartet werden vom Verbraucher heute - insbesondere im direkt erlebbaren Bereich - einheitliche Standards, die wir bis dato nicht umfassend fixiert hatten. Wir konnten kein verlässliches Leistungsversprechen abgeben, weil wir kein einheitliches Niveau konzipiert und vorgegeben haben. Definitiv eine Wachstumsbremse.

Inzwischen weiß der Verbraucher, dass wir auch viele exzellente Anlagen haben. Wir haben allerdings noch keinen gemeinschaftlichen Auftritt, und wir haben noch nicht alle Anlagen auf dem definierten Leis-tungsstandard. Doch wir sind auf dem Weg. Deshalb ist es für uns jetzt viel wichtiger zu erkennen, wo unsere Chancen liegen, als in den Fehlern der Vergangenheit zu suchen. Unser Ziel ist es, auf den Stärken aufzubauen, die wir haben. Und dabei ganz stark vom Verbraucher her zu schauen.
Keine Marke, kein konsistentes Image, keine Zuwächse - aber höchst ehrgeizige Wachstumsziele: Die Tank & Rast will im Gastronomiebereich binnen 5 Jahren um 80 % wachsen, bei den Shops gar um 87 %. Auf welchen Ressourcen gründet dies Mega-Vorhaben? Was bilanzieren Sie auf der Haben-Seite?

MB: Wir haben ja bereits einiges angestoßen. Es geht natürlich nicht von einem Tag auf den anderen, bis sich hier Ergebnisse zeigen. Vor allem haben wir enorme Potenziale an der Autobahn: Unsere Rastanlagen werden jährlich von schätzungsweise 450 Millionen Besuchern angesteuert. Davon sind gerade mal 100 Millionen zahlende Gäste in der Gastronomie. Die Nachfrage ist im Prinzip da. Greifbar nah. Wir können und wollen aus der bestehenden Frequenz Geschäft generieren, die Frequenz ist Basis unseres Wachstums. Wir müssen das Potential besser ausschöpfen, indem wir der Nachfrage mit adäquaten Angeboten begegnen.

Und wie packen Sie's künftig an?

MB: Indem wir, zunächst mal, das Know-how und die Erfahrung unser Pächter aktivieren. Unser wertvollstes Asset! Sicher, die Zahlen sind momentan nicht befriedigend. Doch was heißt Stagnation? Wo in der Summe eine Null steht, ergibt die Analyse eine klassische Gauss'sche Normalverteilung. 57 % der Betriebe mit 54 % der Umsätze sind deutlich gewachsen, 38 % der Betriebe mit 40 % der Umsätze sind rückläufig. (Übrigens sieht die Struktur bei den Tank-Shops ganz genau so aus, obwohl dieser Bereich boomt). Folglich haben wir etliche Pächter, die sogar mit zweistelligen Pluswerten aufwarten können. Wenn man vergleichbare Standorte zu Gruppen zusammenfasst (was wir mit ziemlichem Aufwand unternommen haben, um Maßstäbe für unsere Netz- und Investitionsstrategie zu gewinnen) und die Benchmarks pro Gruppe betrachtet, ließe sich das angestrebte Wachstum allein schon dann realisieren, wenn alle so gut wären wie die Besten im jeweiligen Feld.

Sie meinen das Best Practice-Prinzip?

MB: Genau: das Können der Besten allen zugänglich zu machen. Wir haben ein enormes Know-how an Bord. Es gibt in Deutschland wenige, die so viel von Verkehrsgastronomie verstehen wie unsere bes-ten Pächter. Wir haben ein unerhörtes Reservoir an leistungsfähigen Betreibern. Natürlich müssen wir gleichzeitig Schwach-stellen im Netz bereinigen.

Sie haben aktuell rd. 400 Pächter....

MB: Unsere Konzentration gilt den leistungsfähigen, leistungswilligen Pächtern. Unternehmerpersönlichkeiten, die in der Lage sind, eine gesamte Verkehrsanlage, sprich Raststätte und Tankstelle und Handel - oder auch zwei, drei, mehrere Standorte zu führen. Wo diese Kriterien nicht zutreffen, wird es zu Trennungen kommen müssen. Dazu werden objektive Kriterien zugrundegelegt, wie Umsatzzahlen, Erscheinungsbild, quantitative und qualitative Zielvereinbarungen. Die Aufgabe lautet, die Betreiberstrukturen für einen Wachstumskurs zu optimieren. Erster Schritt: eine Anlage in einer Hand. Dann: Pärchenbildung - Ost/West bzw. Nord/Süd. Das wird nicht immer ein Weg der Harmonie sein. Aber immer einer der fairen Auseinandersetzung.

Fritz Ansorge Fritz Ansorge, scheidender Geschäftsführer von Tank & Rast. Er hat volle 27 Jahre an der Spitze der Organisation gestanden und viel geleistet. Der Weg von der Gesellschaft für Nebenbetriebe der Bundesautobahnen (GfN) zur privatisierten Tank & Rast: "Eine wechselvolle Zeit." Fritz Ansorge verstand sich stets als Integrations-instanz. Keiner weiß mehr über Veränderungsherausforderungen und -zwänge in der Verkehrsgastronomie. Er bleibt zwei weitere Jahre beratend in Bonn.

Sie sprechen von Marken und Markenwelten, andererseits von Best Practices - das Stichwort Eigenmarke ist nicht gefallen. Ein Richtungswechsel?

MB: Man muss da zwischen Shop- und Gastronomiegeschäft differenzieren. Bei den Tankshops macht es viel Sinn, mit einer eigenen Marke aufzutreten. Für die Raststätten glauben wir das nicht, angesichts der Komplexität der Verhältnisse. Und wir müssen immer auch den Return on Investment im Auge haben. Der Aufbau einer an der Autobahn funktionierenden Eigenmarke macht unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten keinen Sinn. Intelligenter ist es, existierende Marken offensiv einzubeziehen. Einige große Fast Food-Marken - wie McDonald's, Burger King, Nordsee - passen gut in unser Konzept. Es wird auf die richtige Kombination ankommen. Neben kompletten Modernisierungsmaßnahmen werden wir auch einzelne Module gezielt einbinden. Bleiben wird die Vielfalt, neu wird die zusätzliche Zugkraft erfolgreicher Marken sein. Durch die Integration von Systemmarken gewinnen wir weitere gastronomische Kompetenz. Und können so eine modulare Markenwelt aufbauen - ein breites Angebot als Basis, um unsere ehrgeizigen Wachstumsziele zu erreichen. Dabei wollen und müssen wir vornehmlich auf bestehenden Flächen wachsen, die Expansionsmöglichkeiten sind künftig limitiert. Wir werden in den nächsten zwei bis drei Jahren nicht mehr als 20 zusätzliche Anlagen hinzugewinnen können.
Für Marke stehen bei der Tank & Rast also künftig die Fast Food-Namen?

MB: Wir werden auch die Fast Food-Marken haben - das Thema sollte man jedoch nicht überschätzen. Ebenso Kaffeemarken, oder auch andere starke Indus-triemarken. Alles, was einen deutlichen Convenience-Aspekt in die gastronomische Leistung hineinbringt, auch schnelle Pizza-Konzepte. Wir wollen für und mit unseren Kunden Experimentierfreude zeigen. Gleichzeitig werden wir in der Außendarstellung, dem Markenauftritt eine Lösung finden. Eine Systemwelt lebt schließlich auch vom eindeutigen Auftritt.

Zielrichtung Food-Court - nach amerikanischem Muster? Und was bleibt an eigenem gastronomischen Profil?

MB: Je nach Größe der Standorte können diverse Marken-Module integriert werden. Insgesamt werden allein in diesem Jahr an die 100 solcher Module ans Netz gehen. Und wir wollen das Portfolio kontinuierlich ausbauen. Angestrebt ist durchaus eine Mischung standardisierter und individueller Angebote - kein gastronomischer Konformismus. Sondern immer wieder überraschende, vielfältige Erlebnisse für den Gast. Systematisierung im Hintergrund inbegriffen - Conveniencelösungen, Einkauf etc.

Aber keine straffe Systemführung?

MB: Da sind wir bei unserer eigenen strategischen Positionierung als Tank & Rast. Nein, wir wollen kein straffes System etablieren. Warum? Der Markt wird sich in zunehmendem Tempo verändern. Gastronomie muss immer innovativer, wandlungsfähiger werden. Wenn wir heute einen Standard prägen - auch was die Optik der Betriebe betrifft! -, werden wir schon während der Umsetzung überholt. Wir wollen beweglich bleiben, anpassungsfähig.

Die Marke Tank & Rast wird lediglich als Dachmarke fungieren, die für eine Verkehrsanlagenkonzeption steht. Dafür geben wir ein Leistungsversprechen, das einen Standard und eine bestimmte Qualität impliziert: Dinge wie Freundlichkeit. Vielfältigkeit. Konsum-Optionen. Hotelfacilities, Konferenzfacilities. In der Markenkommunikation werden wir uns weitgehend auf Image- und Sympathiewerbung beschränken.

Wie definiert sich künftig die konkrete Aufgabenteilung zwischen Pächtern und der Bonner Zentrale?

MB: Das Kerngeschäft der Tank & Rast wird die Entwicklung des Netzes und der Verkehrsanlagen sein. Dazu werden wir die besten Betreiber mit den passenden Marken-Partnern zusammenbringen. Wir machen die Standortkonzeption - gemeinsam mit den Pächtern. Wir liefern den baulichen Rahmen und geben Systempartner-Empfehlungen. Das Geschäft vor Ort dagegen muss der Pächter machen. Das Kundengeschäft ist sein unternehmerischer Verantwortungsbereich. Diese Aufgabenverteilung werden wir in Zukunft sehr konsequent leben. Es kann nicht sein, dass wir schwachen Betreibern weiterhin das Händchen führen müssen. Dafür sind wir nicht eingerichtet. Wir brauchen engagierte Leistungsträger als Pächter, die ganz 'wild' darauf sind, den Gästen ins Auge zu schauen und ihnen ihre Wünsche von den Lippen abzulesen. Das ist ein Erfolgsfaktor der Zukunft: Unternehmerische Kompetenz - und die Liebe am Umgang mit dem Kunden!

Ist auch das finanzielle Engagement der Pächter gefragt?

MB: Wir investieren jedes Jahr ca. 150 Mio. DM - inklusive der klassischen Unterhaltungsaufwendungen von ca. 25-30 Millionen. Engagierte Pächter werden sich auch aus Eigeninteresse bei Investitionen beteiligen. Hier rechnen wir für dieses Jahr mit einem Engagement von nochmals 13 bis 16 Millionen Mark von Pächterseite. Dies Mitinvestment erhöht natürlich auch Leistungsbereitschaft und Erfolgsorientierung auf allen Ebenen.

Das neue Shop-Modell
Ein Investitionsvolumen von 60 Mio. DM steht in den nächsten 3 Jahren bereit, um das von der Tank & Rast neu entwickelte Tankshop-Modell unter eigener Marke auf breiter Front zu implementieren. Die 290 Tank- und 87 Rastshops an der Autobahn erzielten im letzten Jahr insgesamt 652,6 Mio. DM Umsatz (ohne Nassgeschäft, davon Tankshops rd. 580 Mio. DM) - ein Plus von rd. 4 %. Bis 2005 ist eine Erlössteigerung um 87 % angestrebt.

Im Gegensatz zur Gastronomie steht für den Handel jetzt ein straffes System bereit, das als Betreibermodell im freien Wettbewerb mit anderen Shopsystem-Anbietern an den Markt gebracht wird. Stefan Sisak, Leiter des Geschäftsbereichs Einzelhandel: "Als Systemgeber stellen wir alle Elemente, von Beschaffung über Sortimentspolitik, Schulung und Training bis Kommunikation." Positioniert als Sofortversorger, legen die Tankshops der Nach-Regenbogen-Ära in "aggressiver Kaufatmosphäre" viel Gewicht auf Snack-Bausteine wie Sandwich-Theke, Back/Coffeeshop sowie Home-Meal-Replacement-Lösungen. Der Snack-Bereich soll bis 2005 auf 125 Mio. DM hochgefahren werden. Daneben: "intelligente, impulsfähige Nonfood-Angebote". Im Visier sind auch Standorte jenseits der Autobahnen: Bahnhöfe, Flughäfen etc. Dagegen werden die Rastshops mit spezifischen Sortiments- und Ambientelösungen gezielt auf Erlebnis-Shopping für Kunden mit größeren Zeitbudgets getrimmt.

Bereits bis Ende Januar sollen 40 Shops auf das neue Betreiberkonzept umgestellt sein - wie das Kind heißen wird, erfährt die Fachöffentlichkeit erst im Februar.


(MW)



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