Compass-Gruppe

Der Catering-King

Mit Hilfe von mutigen Investitionen und einer Marken geführten Strategie zur Kundenerhaltung sowie einschneidenden Verbesserungen hat die Compass-Gruppe seit 1993 ihren Umsatz mehr als 20-mal multipliziert. Damit entwickelte sich der Foodservice-Lieferant von einem ursprünglich britischen Unternehmen zu einem Global Player, der in mehr als 90 Ländern aktiv ist. Wir sprachen mit Compass-Chef Michael Bailey. Compass hat sich bisher hauptsächlich auf Contract-Catering konzentriert und ist noch kaum in andere Regionen des Outsorcings vorgedrungen. Wo liegen die Grenzen des Expansionspotenzials? Michael Bailey: Als ich 1994 zu Compass kam, lag der Umsatz bei etwa 569,1 Mio. Euro pro Jahr. Jetzt liegt er nahe bei 14,6 Mrd. Euro. Das ist eine enorme Menge Geld, und unsere rasche Expansion hat uns zum Weltführer im Contract-Catering gemacht. Aber unter globalen Aspekten gesehen, haben wir nur einen Anteil von 4,5 Prozent des Marktes. Im Gegensatz dazu hat General Motors 40,0 Prozent des automotiven Marktes. Ich weiß nicht, ob wir jemals überhaupt 40,0 Prozent in unserer Branche erreichen können. Aber es ist klar, dass es sehr große Möglichkeiten gibt und dass es Sinn macht, sich nicht von anderen Aktivitäten ablenken zu lassen. Contract-Catering wurde ursprünglich immer als der ‘arme Verwandte’ der Hotellerie und Gastronomie angesehen. Nachdem Sie Ihr ganzes Berufsleben in dieser Branche verbracht haben - wo liegen für Sie die entscheidenden Veränderungen? Bailey: Vor 20 bis 30 Jahren war Contract-Catering noch weit gehend unbekannt. Lange Zeit wurde es von der Handels- und Industrieversorgung dominiert sowie von sozialen Bereichen wie Schulen und Kliniken. Heute ist das Feld viel weiter abgesteckt: Flughäfen, Bahnhöfe, Autobahnen, öffentliche Restaurants in den Topstädten der Welt, Veranstaltungen wie die US-Open Tennis und der Ryder-Cup, Museen und Kulturzentren wie die Carnegie Hall gehören heute dazu. Es ist ein großes, von hoher Qualität geprägtes Geschäft und das bedeutet, dass eine Menge Leute zum Catering wechseln. Wir haben 300.000 Angestellte und sind die Nr. 22 unter den Firmen in Großbritannien. Darum bewerben sich viele Absolventen von Fachhochschulen und Universitäten bei uns. Außerdem haben wir einen angenehmeren Lebensstil für die Bewerber zu bieten, die mit den langen Arbeitszeiten und Wochenendschichten in der Hotellerie und Gastronomie vertraut sind. Viele fähige, bekannte Köche in der ganzen Welt sind zu Compass gekommen und bei uns geblieben. Ich glaube auch, dass wir uns immer noch in einem Industriezweig befinden, in dem sich jeder von ganz unten nach ganz oben hoch arbeiten kann, selbst zu einer solchen Top-Position, wie ich sie habe. Es gibt nicht mehr viele Berufssparten, in denen das möglich ist. Und das, verbunden mit der unglaublichen Vielfalt von Einsätzen, vom Catering der Olympischen Spiele bis zu Militärlagern in Indonesien und allem, was dazwischen liegt. Wie behält der Compass-Konzern eine adäquate Kommunikation bei dieser Breite von Aktivitäten bei? Bailey: Wir haben ein internes Kommunikationssystem namens Mercury, das für sämtliche Stufen des Unternehmens von unten bis oben zugänglich ist. Es liefert jeden Tag Mittelwerte von ‘Tiefenbohrungen’ in unseren Datenmengen über die beste Vorgehensweise und findet damit schnell heraus, was zum Beispiel in den USA oder auf einem speziellen Gebiet oder in einer Situation passiert. Wie ist das Topmanagement strukturiert? Bailey: Der Vorstand von Compass ist der multikulturellste, den ich in Großbritannien je gesehen habe, die Briten stellen hier die Minderheit. Zurzeit sind es drei Franzosen, ein Spanier, ein Holländer, zwei Quasi-Amerikaner und drei Briten. Wir treffen uns jeden Monat und wechseln dabei auch geografisch den Standort. Das eine Mal sind wir in Kopenhagen, das andere Mal in Chicago, dann wieder in London, Paris, Mailand. Es ist für uns wichtig, uns am jeweiligen Standort des Managementmitglieds zu treffen, da jedes unserer Direktionsmitglieder seine eigenen Filialen hat, die ihm berichten; so fließen die Informationen besser. Seit vier Jahren führt unser ‘Senior Management International Development Programm’ die Top 300 Manager von Compass zu einem einwöchigen Trainingskurs zusammen, damit sie sich an gemeinsamen Projekten beteiligen. Der erste Kurs fand in England statt, danach folgten die Schweiz, Spanien und die USA. Diese Sitzungen tragen dazu bei, ein Netzwerk innerhalb der Organisation aufzubauen, das wiederum die Kommunikation nährt. Wenn der Manager aus den Staaten den aus Australien getroffen hat und ihm eine Frage stellen will, so ist das viel einfacher, sich über die beste Vorgehensweise zu unterhalten, wenn man einander gut kennt. Mit Unternehmen so vieler unterschiedlicher Foodservice-Typen und in so vielen Teilen der Welt, wie hält man da einen gemeinsamen Standard aufrecht? Bailey: Wir sind jetzt in 96 Ländern vertreten, und Maßstäbe zu setzen, ist sehr wichtig geworden. Dadurch wird sicher gestellt, dass wir neue Ideen in die Präsentation, Zubereitung und das Management einfließen lassen können und die beste Vorgehensweise erzielen. Man muss fähig sein, Ideen zu bewegen. Im Grunde führt das zum Kern des Unternehmens zurück, unter Aspekten des Herausformens einer Philosophie. Auf unserer Verbandskonferenz im November in Wien, zu der 350 Teilnehmer des Konzerns aus der ganzen Welt kamen, hatten wir auch eine kleine Ausstellung über die beste Vorgehensweise, mit Beispielen zu Innovationen aus jedem Land, in dem wir operieren. Es ist nicht wichtig, ob solche Beispiele aus einem kleinen oder großen Land stammen, von einem größeren Vertragsnehmer oder einer kleinen Un-ternehmenseinheit. Ist eine gute Idee vorhanden, von der auch ein anderer lernen kann, so wird sie aufgegriffen. Beispielsweise organisierten wir im Februar das gesamte Catering der Winterolympiade in Salt Lake City, Utah. Wir haben dafür einen internen Wettbewerb ausgeschrieben, bei dem die Unternehmen der einzelnen Länder zwei ihrer Besten schicken können - ob Koch, Trainee oder Manager - die dann zum Arbeiten für drei bis vier Wochen nach Utah kommen konnten. Bedenkt man all die Ethno-Rezepte, die man braucht, um Athleten aus 150 Ländern zu versorgen, setzt das echte Maßstäbe. Alle beteiligten Mitarbeiter haben die Verpflichtung, ihre Erfahrungen in mindestens einem Dutzend Gesprächen unter vier Augen ihrem Filial-Management zu berichten. Wie würden Sie nach Ihren langjährigen Erfahrung in den USA die Hauptunterschiede zwischen nordamerikanischem und europäischem Catering definieren? Bailey: Ich habe 16 Jahre in den USA gelebt und bin nach wie vor sehr regelmäßig dort. US-Contract-Catering ist viel kommerzieller; 75,0 Prozent unserer Verträge basieren auf Gewinn- und Verlustrechnung, wo wir vom Bargeschäft leben, genauso wie in der Gastronomie. Um ehrlich zu sein, bevorzugen wir diese Methode. Ohne Unterstützung ist man der Herr seiner eigenen Wünsche. Ich sehe das als eine entscheidende Entwicklung, die jetzt auch hier zu starten beginnt. Die meisten Verträge in Europa sind auf Festpreisbasis, im Gegensatz zum Subventionsprinzip, aber ein Teil bewegt sich auf Gewinn- und Verlustrechnung zu, bei der man einem Kunden überhaupt keine Rechnung schickt. Oder sie haben eine Lizenz, wo der Auftragnehmer für das Privileg zahlt, vor Ort zu sein. Ein weiterer großer Unterschied zwischen Nordamerika und Europa liegt in der Verwendung von Marken. Compass war immer ganz vorne dabei, in den letzten Jahren Marken auf all seinen Märkten einzuführen, aber dieser Prozess wird am stärksten in den Staaten angewandt. Unterscheiden sich die Vertragsbedingungen sehr in Bezug auf die nationalen Märkte? Bailey: In bestimmten Ländern ist es noch ein sehr langer Weg. Deutschland ist ein gutes Beispiel, hier wird immer noch aus verschiedenen Gründen stark subventioniert, nicht zuletzt wegen des Steuersystems. Aber Teile von Europa, angeführt von Frankreich und Großbritannien, nähern sich mehr dem US-System an. Am anderen Ende der Meßlatte liegen Länder wie China und Mexiko, wo Catering gerade erst im Aufbau ist. So war es in den 40er Jahren in Großbritannien, als das Mittag-essen Teil des Arbeitsvertrages war. Wie schätzen Sie den Markt in Osteuropa ein? Bailey: Wir haben in ein paar Ländern ganz junge Unternehmen und in anderen sind wir gut etabliert. In Tschechien sind wir der fünftgrößte Arbeitgeber und in Slowenien und der Slowakei Marktführer. Auch in Polen und Ungarn sind wir aktiv. Die größten Aktivitäten liegen in der Industrie- und Unternehmensverpflegung, dazu kommen abgelegene Standorte wie Kohlenbergbau. Ich bin sicher, dass sich Krankenpflege und Erziehungswesen mit der Zeit stärker entwickeln werden, zumindest im Kleinen, das Gleiche gilt für Lizenzen. Strategische internationale Ankäufe und eine innovative Einstellung Markenzeichen gegenüber haben Compass geholfen, in bemerkenswerter Weise zu wachsen, aber viel hängt auch davon ab, dem Kunden finanzielle und unternehmerische Vorteile zu liefern. Was sind denn die wichtigsten Vorzüge als Ansatzpunkt für die Größe des Konzerns? Bailey: Dieser Konzern spart durch Produktionserweiterungen, economies of scale, und wenn man Nordamerika - Supermärkte ausgeschlossen - nimmt, sind wir zur Zeit der größte Käufer von Dosen-Coca-Cola in den USA. Unternehmensweit kaufen wir derzeit jährlich Nahrungsmittel für 4,9 Mrd. Euro. Natürlich würde man erwarten, dass man - als Resultat davon - dafür gute Preise bekäme und das nehmen wir als Ansatzpunkt, wo immer wir können. Aber es ist nicht nur eine Frage des Preises. Heutzutage ist es auch eine Frage der Sicherheit. Wenn Angst vor Nahrung vorhanden ist, muss man wissen, wo die Lebensmittel herkommen und man muss mit Leuten verhandeln, die die ganze Versorgungskette bis zum Feld zurück verfolgen können. Das ist für uns und unseren Ruf sehr wichtig. Economies of Scale helfen uns auch, bei Kunden international den Hebel an zu setzen. Wir versorgen jetzt einen multinationalen Kunden wie Phi-lipps als Caterer in 40 verschiedenen Ländern und viele Kunden sind in den letzten drei bis vier Jahren zu uns gekommen, weil sie unser Catering für sich in Großbritannien, Frankreich, Italien und Spanien haben wollen, alles aus einer Hand, sprich einem Vertrag. Sie wollen die Sicherheit eines Qualitätsservices für all ihre Unternehmen, eine gute Kommunikation und eine Kontaktschnittstelle. In jedem Unternehmen, das wir versorgen, wird die Buchführung für das Catering monatlich aufgestellt, so dass der Kunde genau weiß, was er ausgegeben hat und wofür. Diese Buchführung ist mit seinem Datensystem verlinkt und wird bei verschiedenen Rechenzentren, die das organisieren, geladen. Das erlaubt eine hohe Einsparung. Von unserem Standpunkt aus hilft es wiederum, den Vertrag zu behalten. Sind in der Cateringbranche, die so sehr von Menschen dominiert wird, Einsparungen wirklich ein Vorzug? Bailey: Wir können auf allen Ebenen der Branche sehr strukturierte Ausbildungsprogramme anbieten. Das hilft uns, auf dem Arbeitsmarkt stärker im Wettbewerb zu sein und dadurch die besten Leute zu bekommen. Der Vorteil von Einsparungen ist auch spürbar, wenn Großveranstaltungen anstehen. Etwa die US Open im Tennis in Flu-shing Meadow in New York, die wir seit 30 Jahren ausrichten. Das Gelände ist nur für zwei Wochen jedes Jahr geöffnet und wir brauchen allein 1.500 Leute an Personal pro Tag, um das nötige Niveau des Caterings stellen zu können. Das bedeutet, dass wir, um eine solche Menge hoch kalibriger Kräfte zu finden, eng mit Kollegen zusammen arbeiten müssen. Diese Veranstaltung ist Teil eines Abschnitts des Lebenslaufes vieler, die an den örtlichen Colleges und an den Universitäten studieren. Compass hatte mit seiner Politik, ein Marken-Portfolio für die stete Nutzung seiner Verträge zu entwickeln, einen großen Durchbruch erzielt. Das war sehr erfolgreich in Ländern wie Großbritannien und Frankreich, aber wie anerkannt sind Marken denn in anderen Ländern? Bailey: Ich halte den Begriff ‘anerkannt’ nicht unbedingt für den richtigen Ausdruck. Wenn der Kunde Marken will, sollten wir ihm welche anbieten. Will er keine, so haben wir viele andere Leistungen, mit denen wir aufwarten können. Aber nach unserer Erfahrung gehen überall dort, wo wir Marken einsetzen, die Absätze hoch und die Kundenzufriedenheit ebenso. Es ist also ein Plus, kein Minus. So oder so, eine gewisse Größe an Einrichtung ist erforderlich, um das zu tun, und je mehr Marken man als Teil eines Gesamtangebots in einem Restaurant oder einer Verkaufsumgebung einsetzen kann, desto erfolgreicher ist man.
Sie haben 1993/94 bei Compass als Leiter für Markenentwicklung der New Famous Foods-Abteilung angefangen. Ihre Aufgabe war es, für sämtliche unterschiedlichen Zweige des Konzerns Marken zu entwi-ckeln. Dieser Vorstoß schien einen sofortigen, größeren Effekt zu bewirken. War denn die Feststellung, dass Marken einen deutlichen kommerziellen Unterschied hervorrufen konnten, so etwas wie eine Entdeckung? Bailey: Wirklich deutlich wurde das beim Ankauf von Travellers Fare (dem früheren staatlichen Foodservice-Unternehmen der British Railways). In den späten 80er Jahren hatten sie ein Konzept namens Upper Crust entwickelt, das frisch gebackene, belegte Sandwiches anbot. Das lief ganz gut, aber wirklich interessant war das Ergebnis einer Marktforschungsumfrage, die wir zum Zeitpunkt des Ankaufs laufen hatten. Als die britischen Verbraucher gefragt wurden, die Top 5 Fast Food-Marken in Großbritannien zu nennen, schloss die Liste nicht nur McDonald’s, Burger King und Pizza Hut ein, wie man erwarten würde. Upper Crust lag auf Platz 4, obwohl wir zu diesem Zeitpunkt nur 30 Stores im Land hatten, alle auf größeren Bahnhöfen und Flughäfen. Dieses Ergebnis bestärkte uns darin, weiter auf Marken zu setzen. Seitdem haben wir in den USA, Großbritannien und Kontinentaleuropa mit Upper Crust stark expandiert, sowohl auf Vertragsbasis als auch als Lizenzgeschäft. Gleichzeitig haben wir weitere Marken entwickelt und viele Franchises aufgenommen. Diese Politik hat zusätzlich dazu beigetragen, eine unterschiedliche Wahrnehmung der Preisgebung mit sich zu bringen. Wann haben Sie zum letzten Mal jemanden sich über den Preis eines McDonald’s-Menüs beschweren hören? Wenn man zu McDonald’s geht, so ist eine eingebaute Wahrnehmung dessen vorhanden, was man bekommen wird, was man bezahlen wird und in welcher Umgebung man das Ganze erhält. Solange sich das, was man erhält, innerhalb der Werte der Marke bewegt, trifft der Preis von 4,09 Euro oder wie viel auch immer, genau die Bedürfnisse. Als wir also diese Struktur der Preisgebung in das Contract-Catering einführten, machte das einen Riesenunterschied bei den Subventionen aus. Marken bedeuteten, dass wir die wirtschaftliche Position verändern und die Kundensubventionen schnell senken konnten. Wird das gleiche Konzept des Verkaufs über Marken auch in Europa aufgebaut? Bailey: Uns gehört Selecta, der europäische Marktführer im Handel, und dieses Jahr haben wir noch Vendepaq, den britischen Marktführer, erworben. Das macht uns zum größten Komplett-Handelskonzern in der Welt (wobei Coca-Cola auf den Getränkehandel spezialisiert ist). Verkauf von Kaffee, Cola, Softdrinks, Snacks und Süßwaren ist inzwischen in Europa stark Marken bezogen. Das ist beim Essen noch nicht der Fall, aber persönlich sehe ich hier eine Möglichkeit, mehr Markenfood auf den Markt zu bringen. Das Interview führte Bruce Whitehall




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