Signal aus Freiburg

Filiale 0062 - so unscheinbar der interne Name, so revolutionär das neue Gastro-Konzept, welches der Freiburger Karstadt-Standort seit dem 11.10.01 in seinem 4. Stock beherbergt. Kein übliches Free Flow, nein, weit entfernt: ein Marktrestaurant durch und durch mit Produktion und Präsentation direkt vorm Gast, Frische total - eingebettet in höchst zeitgemäßes Wohlfühl-Design. Zweifelsohne eine absolute Neuheit mit Meilenstein-Charakter innerhalb des Essener Warenhauskonzerns. Statt zahlreicher thematischer Food-Inseln hat man einen Großteil von Technik und Manpower in der zentralen Markt-Station konzentriert: Das vereinfacht die Operations und reduziert Personalkosten. Fürs erste ‘Volle’ zielt man auf 2,5 Mio. & Umsatz - "und massiv verbesserte Rentabilität."

Willkommen im Restaurant’ grüßt einen die Tafel am Rolltreppenauslauf im 4. 0G - ‘Willkommen in der handelsgastronomischen Zukunft’ darf man dies wohlgemut für Systemfachleute übersetzen. Denn was Karstadts Gas-tro-Verantwortliche hier auf 1.650 qm Fläche nach Marktrestaurant-Prinzip verwirklicht haben, riecht, schmeckt und schaut aus wie ein Riesenvorwärtsschritt mit Signalwirkung.

Gewiss, das Konzept ist nicht neu, da reicht ein Verweis auf Vroom & Dreesmann, Manora, Marché oder Rosenberger. Dennoch: Für Karstadt gleicht der Umstieg vom bisherigen System aus High Convenience + geringem Personaleinsatz auf frische Rohware + mehr Personal einer konzeptionellen Revolution. Eine mit ehrgeizigem Pilotcharakter. Denn funktioniert die Lösung - u.a. 75 % Bruttomarge -, wird das bereits total systematisierte Konzept nach 6 Monaten Freiburger Laufzeit für die Multiplikation frei gegeben. Dann definiert sie die neue Ära der Karstadt Warenhaus-Gastronomie und wird noch 2002 in Kiel, Köln, Viernheim sowie Frankfurt Zeil verwirklicht.

"Alle waren da", freut sich Restaurantleiter Herbert Kuhnert, "der ganze Vorstand". Und sie alle waren angetan vom großzügigen Gastraum-Design mitsamt der zentralen Marktstation als neuem Herzstück. Von acht Food-Stationen umrankt und mit lilafarbener Markise überschirmt, wird hier opulente Frische von Herstellung bis Präsentation inszeniert. Back of the house zählt nurmehr wenige Quadratmeter, dies vor allem für Spülküche und Kühlraum. Sämtliche Ware (Paprika, Kürbisse, Reis, Saucen, Öl etc.) wird in der Free Flow-Zone gelagert, frisch verarbeitet und verzehrfertig in Schalen, Pfannen und Töpfen präsentiert. Alles geschieht vor den Augen des Gastes: Frische+Transparenz in Reinform. Auch die Gäste sind positiv überrascht. Plus 40 % Frequenz verzeichnet man seit der Wiedereröffnung (5 Monate Umbauzeit) - und viele neue, junge Leute, Familien und Singles. "Der Kunde war reif für das Konzept. Er hat es sofort begriffen und akzeptiert." Mit 2,5 Mio. Euro Umsatz im ersten vollen Jahr will man im Vergleich zum Vorgänger-Format 1,1 Mio. Eurodraufsatteln.

Warum also hat man nicht früher damit begonnen, die ‘alten’ Restaurants zu modernisieren? "Weil wir überzeugt waren von dem Konzept. Unsere Free Flows laufen gut, ein Großteil von ihnen mit 10 % Vorsteuer-Gewinn zudem sehr profitabel", sagt Ernst F. Schatz, Branchenmanager Verkauf. Dennoch: Man hat erkannt, dass das Konzept am eigenen Zenit agiert, meint: auf lange Sicht nicht mehr zukunftstauglich ist. "Eine grundlegende Neuorientierung war von Nöten, wollten wir nicht den Weg nach unten gehen und eines Tages 2. Sieger sein." Der ‘Weckruf’ von Branchen-/Verkaufsdirektor Axel Weber ging einher mit Rücken-deckung durch den Vorstand. "Warum nicht mal Mut haben? Neue, junge Leute haben dem internen Umdenken Schwung verliehen - auch, wenn reichlich Bedenkenträger blieben."

Benchmarking? Man reiste zu Vroom & Dreesmann nach Holland und zu Manora in die Schweiz, doch der Blick von vorn verriet nur wenig über das betriebswirtschaftliche Funktionieren der Marktrestaurants. "Uns war klar, dass wir die Personalkosten hinkriegen, d.h. die notwendige Manpower im Vergleich zu beiden stark reduzieren mussten." Dazu: ein intelligentes, margenstarkes Sortiment, Einhalten der behördlichen (Hygiene-)Auflagen in Deutschland sowie Erreichen der internen, teils selbst gesetzten, Kennzahlen: 18 % Kapitalverzinsung, 75 % Bruttomarge und mindestens 40 % Deckungsbeitrag nach Personalkosten. "Eine wichtige Frage war zudem: Welche Zielgruppe wollen wir und haben wir heute nicht?" Man wollte weder die Fast Food-Teenies noch einzig die vornehmlich älteren Warenhauskunden "Wir wollen die Mittelschicht - alters- und einkommensmäßig. Mehr Jüngere, mehr Familien, mehr Gutverdiener mit Verzehrabsicht." Während der gesamten Konzeptentwicklung habe man den Gast in den Mittelpunkt gestellt, dafür - zu einem späteren Stadium - sogar die Stiftung Warentest zu Rate gezogen. "Zugegeben: Wir waren zu lange zu stark einzig auf Zahlen fokussiert. Das Umdenken hat uns wieder stärker ‘auf den Gast gebracht’." Was der will, hat man sich gefragt - und geantwortet: Frische, Gesundheit, Natürlichkeit, Schnelligkeit und Geschmack. Dazu einen Sortimentsmix, der breitenverträglich aktuelle Speisen-Trends berücksichtigt - plus die Freiheit, Zusammenstellung und Portionierung individuell zu bestimmen. "Das alles bedeutet Qualität und diese Philosophie wollten wir klar und deutlich kommunizieren und interpretieren." Gibt man noch Transparenz hinzu und gestaltet das Angebot preisattraktiv, "hat man gewonnen. Preisattraktivität ist und bleibt ein wichtiger Erfolgsparameter."

Das Konzept fußt auf Frische im Sinne von morgens lokal eingekaufter, kurz gelagerter und frisch verarbeiteter Ware. Einige Gerichte werden schon vormittags weitgehend vorbereitet, da zwischen 12 und 14 Uhr 55 % des Umsatzes getätigt werden und Andrang herrscht. "Es gilt: Was aus ist, ist aus. Es gibt nichts aus der Konserve." 22.500 Euro hat man im Dezember für frisches Gemüse hingelegt. Gesamt betrachtet liegt der Wareneinsatz bei 26 %: Kostenvorteil Rohware.

11 Food-Stationen zählt das Restaurant (siehe Kasten), pro Station achtet man auf schmales Sortiment (1 Tagesfisch, 1 Tagesfleisch, 4-5 Beilagen, 3 Pastagerichte, 3 Suppen, je 3-4 Salate/Antipasti), denn: Je schmäler, desto flexibler kann man agieren. Zudem werden vorzugsweise kleine Chargen gekocht. Ist ein Gericht ausverkauft, wird je nach Tageszeit aus der vorhandenen Rohware Neues gezaubert. "Es gibt keine strikten Speisepläne und Regularien", unterstreicht Schatz. Pro Station stehen 30-50 Rezepte zur Auswahl, "wir bemühen uns um täglichen Wechsel. Und: Wir wollen wieder neue Maßstäbe setzen. Le Buffet war früher auf der Produktebene sehr innovativ - da wollen wir anknüpfen." Fleischklassiker à la Currywurst und Schnitzel sucht man als festen Sortimentsbestandteil vergebens, "das passt nicht." Nicht wenige Stammgäste reagierten da irritiert und teils verärgert.

Mit 43 % Anteil am Gesamtumsatz stellt die Warme Küche den größten Food-Posten, gefolgt von 13 % Kalten Speisen und 7 % Kuchen (siehe Kasten). "Bis heute konnten wir keine Sortimentspenner ausmachen. Für uns bedeutet das: Wenn etwas übers Auge anmacht, dann kommen Appetit und Verzehrlust. Dann auch ist der Gast ausgabefreudiger." Hauptgerichte wie Fisch/ Fleisch, Wok oder ein großer Salat kosten zwischen 5,80-6,50 Euro, der Durchschnittsbon beläuft sich auf 6,22 Euro.

Offen sagt Schatz, dass Warenpflege und gleichbleibende Produktqualität (noch) die Achillesferse des Konzeptes stellen. Tagtäglich gelte es, die Mitarbeiter dafür zu sensibilisieren, dass stets frisch nachproduziert, aufgefüllt und schmackhaft dargestellt werden müsse. "Das ist das A & O."

Dennoch: Nicht Warenkosten und Sortiment hieß die aus ökonomischer Sicht größte Herausforderung, sondern Personalaufwand. Anders als die Konzeptspezialisten in Holland und der Schweiz arbeitet Karstadt nicht mit verschiedenen thematischen FoodInseln, statt dessen - und hierin liegt die hoch interessante Neuerung - hat man den Großteil von Technik und Manpower in einer zentralen Marktstation konzentriert: die Küchentechnik in der Mitte, drumherum Arbeitsflächen, dann die Warenauslage mit nochmals rückwärtigem Platz für Produktion. Drumherum, entlang der Wände wurden die Getränkestationen sowie Konditorei und Eisfertigung mit separater Ab-/Zuluft positioniert. "Die zentrale Insel ermöglicht nicht nur geringeren Personaleinsatz, sondern zudem, unsere Mitarbeiter flexibler zwischen den Stationen auszutauschen." Neben dem Betriebsleiter, Assistenten und Food-Koordinator beschäftigt man mittags, wenn jede Station doppelt besetzt ist, an die 20 Leute im Gastro-Bereich. Sie alle - ein Großteil davon gänzlich neu - wurden vorab geschult: im bislang ungewohnten Direkt-Kontakt zum Gast ebenso wie im Beobachtet-Werden und im Verkauf. "Jeden Morgen trifft man sich darüber hinaus zum Meeting, bespricht Ablauf und Umsatz des Vortages sowie Optimierungen für den laufenden."

Auch technisch hat man viel überlegt - teilweise in Zusammenarbeit mit den jeweiligen Behörden. Die Küchen-Geräte sind nur mäßig hoch, um (Durch-)Blick und Kommunikation nicht zu vereiteln, die Arbeitstische wurden von einer Studentin entworfen, der Spuckschutz über der Speisenauslage zählt zum modernsten schlechthin. 1,1 Mio. Euro hat man allein für Gastro-Technik und -Einrichtung aufgewandt (10 % weniger im Vergleich zu bestehenden Restaurants), insgesamt flossen 3 Mio. Euro in das neue Objekt.

Mit 70 % Flächenanteil haut der Gastraum optisch ‘richtig rein’: 400 Plätze im Restaurant, 120 auf der Sonnenterrasse und 120 im Mitarbeiterrestaurant. Frische lautete auch hier die große Design-Vorgabe, verarbeitet wurden einzig Naturprodukte, meist Vollholz, was trotz unterschiedlicher Möblierungselemente einen höchst homogenen und stilvollen Gesamteindruck schafft. Überall ist großzügig bestuhlt, man will einfaches Handling mit dem Tablett sowie Freiräume gewähren. "Der Gast soll sich wohlfühlen, wir wollen zu seinem Third Place avancieren." Starbucks lässt grüßen. Hingucker sind die Sessel-bestuhlte Lounge, die Kinderspielecke samt Kinderwagenparkplatz sowie die Terrasse mit Blick auf den Schloßberg.

"Ich hätte nicht gedacht, dass wir es so rüberkriegen", sinniert Schatz beim Blick nach draußen. "Das Team hat super gearbeitet, immer wieder gebastelt. Erst einen Tag vor der Eröffnung war zum Beispiel die Lüftung in Ordnung. Wir alle hatten den Willen, es zu schaffen. Und mehr noch: Wir wollten begeistern. Unseren Gast und unsere Mitarbeiter. Ja, wir sind auf dem richtigen Weg." KH
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