McDonald's

Deutschland-Chef Holger Beeck über Corona und die Folgen

Deutschland-Chef Holger Beeck ist seit 36 Jahren bei McDonald’s, fast 20 davon im Vorstand. Im Interview mit Boris Tomic hofft er, dass der digitale Schwung, den wir durch Corona gerade hierzulande erleben, nicht gleich wieder verfliegt.
Thomas Fedra
Deutschland-Chef Holger Beeck ist seit 36 Jahren bei McDonald’s, fast 20 davon im Vorstand. Im Interview mit Boris Tomic hofft er, dass der digitale Schwung, den wir durch Corona gerade hierzulande erleben, nicht gleich wieder verfliegt.

Langsam kehren die Restaurants von McDonald's wieder zu normalem Betrieb zurück. Und doch ist alles anders – über den Wandel spricht Deutschland-Chef Holger Beeck mit Boris Tomic, Chefredakteur foodservice.



Seit 80 Jahren existiert McDonald’s. Im kommenden Jahr feiern Sie 50 Jahre Anwesenheit in Deutschland. Was wird sich nach Corona aus Ihrer Sicht geändert haben?
Holger Beeck: Wir sind fast 50 Jahre am deutschen Markt, ich bin mittlerweile 36 Jahre bei McDonald’s, davon fast 20 im Vorstand. In dieser Zeit habe ich einige Trends, aber auch Trendwenden miterlebt. Ein derart einschneidendes Erlebnis wie Corona ist in meinen Augen aber beispiellos. Ich habe den Eindruck, dass sich viele Menschen seit Ausbruch der Pandemie wieder bewusster an den kleinen Dingen erfreuen und auch das Draußen- und Unterwegssein stärker genießen. Für unser Geschäft gehe ich daher davon aus, dass McDrive und To-go weiterhin einen größeren Anteil ausmachen werden, als noch vor der Krise. Außerdem würde ich mich freuen, wenn wir hierzulande den digitalen Schwung, den Corona mit sich gebracht hat, nicht gleich wieder verlieren und sich die Nutzung digitaler Bezahlmethoden ausbreitet oder auch die Delivery-Infrastruktur in Deutschland weiter ausgebaut wird.


Das Unternehmen testet derzeit im niederländischen Arnheim das "Neue Normal" mit Abstands- und Hygieneregeln – erste Erkenntnisse?
Wir hatten mit dem Test in den Niederlanden nicht direkt etwas zu tun, aber natürlich haben auch wir in Deutschland reagiert und ein Hygienekonzept entwickelt. Wir wollen unseren Gästen auch weiterhin den gewohnten Genuss bieten, dabei aber Gäste und Mitarbeiter schützen. Auch wenn unsere Restaurants mit Abstandsregeln und Mund-Nasen-Schutz im ersten Moment vielleicht ungewohnt wirken, wir sind glücklich, Gäste nun auch wieder vor Ort begrüßen zu dürfen. Und dem ersten Feedback nach sind auch unsere Gäste froh, wieder bei uns essen zu können.

McDonald’s hat ja eine 60-seitige Broschüre an die Franchise-Nehmer verteilt, in der die Sicherheitsmaßnahmen für den Re-Start aufgeführt sind. Was sind aus Ihrer Sicht die Keywords in diesem Dokument?
Ein zentrales Stichwort, das seit Corona für ganz Deutschland gilt, und damit natürlich auch für uns, ist Abstand. Wir haben gemeinsam mit einem namhaften Hygieneexperten ein Maßnahmenpaket erarbeitet. Darin enthalten sind, neben zusätzlichen Hygienemaßnahmen und Infomaterialien für die Gäste, auch bauliche Veränderungen wie Plexiglasscheiben oder Trennwände. Außerdem richten wir uns natürlich nach den jeweiligen lokalen Verordnungen, wenn es beispielsweise um Mund-Nasen-Schutz oder die Erfassung von Kontaktdaten unserer Gäste geht.

Über 90 Prozent ihrer fast 1.500 Restaurants laufen als Franchise. Wieso hat sich das so stark bewährt? Viele andere Systeme haben Probleme mit ihren Franchise-Nehmern.
So etwas entwickelt sich nur über einen langen Zeitraum. Schließlich sind wir in Deutschland bald 50 Jahre am Markt. Mittlerweile haben wir 60 Franchise-Nehmer in zweiter Generation – und ich kenne keine Eltern, die ihre Kinder wissentlich in eine schlechte Situation bringen würden. Allein das ist schon ein Beweis, dass das System über Jahrzehnte hinweg ordentlich funktioniert. Darüber hinaus erhalten unsere Franchise-Nehmer einen 20-Jahres-Vertrag. Wir als McDonald’s verstehen uns als guter Chancengeber und sind auch immer der Vermieter. Das ist aus unserer Sicht eine gute Risikoverteilung. Stellen Sie sich vor, ein Gastronom schließt einen 20-Jahres-Vertrag ab und das Geschäft läuft nicht so gut. Dann würde der Vermieter sich sicherlich um sein Geld sorgen. Das kommt bei uns so nicht vor. Als Partner setzen wir uns in einem solchen Fall mit den Franchise-Nehmern zusammen, um nach den langfristig richtigen Stellschrauben zu suchen und das Geschäft anzukurbeln.

McDonald‘s Deutschland hat im vergangenen Jahr 3,675 Mrd. Euro in 1.484 Filialen umsetzt. Das ist ein sehr guter Wert.
Der Beste in dieser Dekade. Und in der prozentualen Steigerung der Zweitbeste. Wir sind sehr zufrieden.

McDonald's hat seine Jahresprognose zurückgezogen und keine neue vorgelegt. Wie groß wird der Einbruch in diesem Jahr sein?
Als in den USA börsennotiertes Unternehmen veröffentlichen wir für den deutschen Markt grundsätzlich keine konkreten Geschäftszahlen – das handhaben wir auch in der Krise nicht anders. Aber natürlich gab es einen Einbruch, keine Frage. Um Ihnen ein Gefühl zu geben: Vor der Krise haben wir etwa 30 Prozent unserer Umsätze mit den Drive-ins gemacht – und 70 Prozent im Inneren der Restaurants. Zwar haben wir jetzt mehr Umsatz mit dem McDrive erzielt, aber komplett kompensieren konnten wir den Wegfall bei Weitem nicht.

80 Jahre McDonald’s – wie sortiert sich McDonald’s Deutschland eigentlich im Reigen der europäischen Ländermärkte ein?
Es gibt aufgrund der Einwohnerzahl drei große Länder. Das sind neben uns noch UK und Frankreich. Alle drei sind sehr erfolgreich und man tauscht sich regelmäßig untereinander aus. Von anderen zu lernen gehört bei uns zum Standard. Wenn ein Markt etwas Gutes entwickelt hat, ist es für die anderen selbstverständlich, genau hinzuschauen und sich zu fragen: Ist das was für meinen Markt?

Sehen Sie typisch deutsche Einflüsse, denen Sie im alltäglichen Ablauf Ihrer Restaurants folgen?
Ich sehe überall nur typisch McDonald’s. Schließlich arbeiten bei uns deutlich über 100 Nationen, diese Vielfalt ist Teil unserer Identität.

Was ist denn typisch McDonald’s?
Nun, typisch McDonald’s ist, dass Prozesse standardisiert sind. Dass eine gute Idee zur Marktreife gebracht und dann mit einem Business Case abgesichert wird. Aber auch, dass es erlaubt ist, das Bauchgefühl arbeiten zu lassen. Auch wenn wir unsere Entscheidungen im Wesentlichen auf Daten stützen, in der Gastronomie sind Bauch und Herz nie abgeschaltet.
Holger Beeck, Vorstandvorsitzender McDonald's Deutschland LLC
Holger Beeck arbeitet seit 36 Jahren bei McDonald's Deutschland. Seit 2008 verantwortete er als Vorstand Operations das gesamte operative Geschäft von McDonald's Deutschland. Zum 1. Januar 2009 nahm er die Position des Chief Operating Officers und stellvertretenden Vorstandsvorsitzenden ein, seit dem 1. Dezember 2013 fungiert Holger Beeck als Vorstandsvorsitzender der McDonald's Deutschland LLC.


Wie stark müssen Sie als Deutschlandchef den Maßgaben der Zentrale in den USA folgen? Wie frei sind Sie in Ihrer Produktlinie, in allen Entscheidungen?  Wir wissen, Sie hatten es schon einmal mit einer Currywurst probiert … aber Wiener Schnitzel sind kein Thema, oder?
Es gibt definitiv bestimmte Rahmen – in diesen kann man sich aber frei bewegen. Nicht erlaubt wäre natürlich, wenn jemand auf die Idee käme, die Soße beim Big Mac auszutauschen. Wenn sie aber überlegen, dass hier in Deutschland jährlich um die 800 Millionen Currywürste verkauft werden – dann kommt man als McDonald’s Manager schon mal auf die Idee, etwas in der Richtung auszuprobieren. Wir hatten dazu in der Vergangenheit ja immer wieder Aktionen.

Kann aus einer solchen Aktion dann auch ein Menukarten-Produkt werden?
Ja, natürlich. Der McRib zum Beispiel ist ein typisch deutsches Produkt. Schweinefleisch wird in vielen Ländern nicht so stark nachgefragt wie bei uns. Ich glaube, die Kanadier machen noch etwas Ähnliches. Aber – alles, was wir bei McDonald’s als Core-Menü sehen, sollte weltweit gleich sein. Als Deutschland-Manager habe ich wenig Einfluss, das zu ändern.

Wie groß ist der Anteil des Core-Menüs auf der Karte?
So etwa 70 Prozent.

Kommen wir noch einmal auf die Zusammensetzung der Karte zurück – könnten Sie theoretisch ein – wie auch immer geartetes – Wiener Schnitzel auf die Karte setzen? Oder gibt es da Restriktionen von Seiten der Zentrale?
Wissen Sie, unterschiedliche Ländermärkte ticken unterschiedlich. Wenn ein Franchise-Nehmer zum Beispiel eine Produkt-Idee hat, in der er Potenzial sieht und wir das noch nicht erkannt haben, dann beschäftigen wir uns damit. Und wir beschäftigen uns so lange damit, bis wir zu einem Ergebnis kommen. Wenn wir ja sagen, wird erklärt warum. Wenn wir nein sagen, ebenfalls. Wenn wir ein Produkt einführen und es läuft nicht wie erhofft, dann gibt es wiederum einen Prozess, in dem wir sagen, wir haben es probiert und das war es. In der Gastronomie kannst Du nicht nur Treffer landen.


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