Serie Digitale Transformation Teil VI

Digital willkommen fühlen bei Accor

Die Accor-Zentrale in Paris
Yves Forestier/ Accor Hotels
Die Accor-Zentrale in Paris

In der Serie Digitale Transformation betrachten wir in Praxis-Artikeln und Best-Practice-Beispielen, wie Unternehmen den Herausforderungen im digitalen Zeitalter begegnen – nicht nur aus der Gastro-Branche. In diesem Teil: Accor Hotels.

Die Historie

Die Geschichte von Accor beginnt 1967 mit der Gründung der "Société d’investissement et d’exploitation hôteliers" (SIEH) und des ersten Novotel-Hotels in Lille. Die ehemaligen IBM-Manager Paul Dubrule und Gerard Pélisson orientierten sich am US-amerikanischen Markt, vereinheitlichten ihre Häuser, um Vielreisenden Heimat zu vermitteln. Aus dem Unternehmen wuchs eine Gruppe, die heute mehr als 650.000 Zimmer und 3.000 Wohnungen in 95 Länder vermietet.

Insgesamt 4.500 Hotels aller Kategorien von Luxus bis Economy umfasst das Accor-Portfolio sowie 20 Marken wie Raffles, Sofitel, Mercure, 25hours, Ibis oder Hotel F. Der übergeordnete Slogan "Feel welcome" treibt seit 2014 die Digitalisierung: "In der Vergangenheit haben wir uns um den Kunden gekümmert, solange er im Hotel ist", beschreibt Vorstandschef Sebastien Bazin das Umdenken. "Wichtig ist aber auch die Zeit vorher, wenn der Kunde seine Reise plant, sich auf Buchungs- und Bewertungsplattformen über Hotelangebote und -preise informiert, oder wenn er nach der Reise über seine Erfahrungen reden und Kommentare abgeben möchte."

Die Transformation

Sich auf die Wünsche von Gästen konzentrieren und die Customer Journey begleiten: So will Accor eine "augmented hospitality" oder erweiterte Gastlichkeit schaffen. Zentrales Anliegen ist, die Daten der Gäste zu erhalten, auszuwerten und damit Services zu entwickeln. Zum Dreh- und Angelpunkte werden das markenübergreifende Loyality-Programm Le Club, die Website und Reservierungsapp Accorhotels.com sowie die digitale Kundenkarte ACDC.

Zuvor allerdings vollzieht Accor 2014 eine Wende: Gegen den Trend bekennt sich der börsennotierte Konzern zu eigenen Hotels, kauft für rund eine Milliarde Euro Häuser zurück, trennt jetzt aber deren Verwaltung strikt vom Betreibergeschäft. "Hotelmanagement und Immobilienverwaltung sind zwei Paar Schuhe", so Bazin. "Wir behalten beide Sparten, trennen sie aber sauber voneinander: Hotel Invest kümmert sich um das Immobilienportfolio. Das Betreibergeschäft wird im Bereich Hotel Services gebündelt." Der Konzern gewinnt Agilität. Beteiligungen, Zukäufe und Umbauten fallen leichter und können in beiden Sparten besser auf ihre Rentabilität hin kontrolliert werden.

Die Begründung

Um 2012 zeigt sich in der Hotellerie die Kehrseite von Portalen wie Booking.com oder HRS: Der Abhängigkeit von Buchungsmaschinen und dem veränderten Reise- und Buchungsverhalten setzt Accor Datenanalyse und Kundenbindung entgegen: "Die Hotellerie muss den Kunden über den gesamten Reiseprozess hinweg begleiten und an sich binden", ist Bazin überzeugt. "Der Schlüssel dazu sind seine Daten und die müssen in unserem Besitz bleiben. Das geht nur, wenn wir unser Geschäftsmodell digitalisieren."

225 Millionen Euro nimmt Accor 2014 in die Hand, um mehr Kommunikationskanäle zu Reisenden zu öffnen, aber auch, um tausende Hotels, hunderttausende Mitarbeiter sowie die Reservierungs- und Managementsysteme miteinander zu vernetzen. Die App wird ans hauseigene Buchungstool angebunden und um Reservierungs- und Paymentfunktionen ergänzt, Angestellte werden mit Smartphones und Tablets ausgerüstet, damit sie sich im Intranet von Accor über die Wünsche von Stammgästen informieren und mit personalisierten Angeboten darauf reagieren können. Um Schlangen vor der Rezeption zu vermeiden, werden für die damals 27 Millionen Le Club-Teilnehmer zunächst Check-in und Check-out-Services online beschleunigt.

Der Prozess

"Leading digital Hospitality" heißt das Digitalisierungsprogramm von Accor. Es zielt auf die Renovierung der IT-Infrastruktur und besteht aus diesen Aufgaben:
  • Mobile First: Immer mehr Menschen sind immer online und organisieren Alltag oder Reise mobil.–Customer Centricity: Gäste stehen im Mittelpunkt, eine zentrale Datenbank bildet die Basis für persönliche Ansprache.
  • Seamless Journey: Suchen, buchen, wohnen, genießen, bewerten, teilen – alle nötigen Informationen und Services für einen Aufenthalt werden digital bereitgestellt.
  • B2B: Online-Buchungen von Seminarräumen, Co-Working-Spaces, Catering und andere Services erweitern Geschäftsreisen.–Employee Friendly: Digitale Technik erleichtert die Betreuung vonGästen und das Management. Die Plattform Accor Live dient der internen Kommunikation über alle Ebenen. Trainings sorgen für Transparenz und erklären neue Methoden und Prozesse.
  • Owner und Franchise Centric: Partner finden in ihrem Portal Tools fürs Management ihrer Hotels, Angestellten, Services.
  • Infrastructure: Die Vernetzung bestehender Systeme und die Entwicklung neuer Tools optimiert Kommunikation, Prozesse,Verwaltung.
  • Business Intelligence und Analytics: Daten helfen bei Controlling und Optimierung aller Aufgaben.
Zukäufe von Reservierungs- und Managementtools sowie Joint Ventures mit Immobiliengesellschaften ergänzen die interne Restrukturierung.

Die Mitarbeiter

Technik, Training, Transparenz sind die Strategien, mit denen Accor Mitarbeiter mitnimmt auf den Zukunftstrip: Für die Restrukturierung werden die Spezialisten an der Rezeption mit mobilen Geräten ausgerüstet, darauf finden sie Tools für Management und Tischreservierungen, Kauf- und Buchungshistorien der Gäste, Kommunikationsmöglichkeiten mit Kollegen und Partnern, auch Weiterbildungsmöglichkeiten.

Maud Bailly, Chief Digital Officer von Accor
Accor
Maud Bailly, Chief Digital Officer von Accor

Zur Strategie gehört, Entscheidungsspielräume durch kleine Etats auszuweiten: damit Mitarbeitende Stammgäste mit Geschenken wie einen Badezusatz, einen Lieblingsdrink, die Kinokarte bei Laune halten. "ACDC steigert nicht nur die Zufriedenheit der Gäste, sondern auch der Mitarbeiter", beobachtet Maud Bailly, Chief Digital Officer von Accor, und: "Die Gäste möchten ihre Treue-Punkte schnell einlösen, wir ermöglichen das sofort vor Ort in den Restaurants und anderen Einrichtungen."

Die Öffnung

Zukäufe, Beteiligungen und die Entwicklung eigener Services erweitern das Geschäftsfeld der Accor-Gruppe. Als Vorteil erweist sich die Trennung von Immobilien- und Betreibergeschäft: Accor beteiligt sich an Investorengesellschaften und Hotelkonzepten wie Mama Shelter,25Hours oder Jo & Joe.

Die Gruppe kauft auf die Hotellerie spezialisierte Software- und Toolentwickler (Fastbooking, Availpro, Gekko) oder Dienstleister wie den Concierge-Service John Paul. Und sie startet mit Joint Venture-Partnern neue Geschäfte: etwa in die Vermietung von Wohnungen, Büro- und Arbeitsplätzen, aber auch als (technischer) Dienstleister für IT und Vermarktung von Hotels und Gastlichkeit sowie als Veranstalter.

Risiken

Mehr als 20 Hotel Marken unter einem Dach, buchbar über das einheitliche Portal: Das bietet Gästen mehr Auswahl, kann aber zur Verwässerung der einzelnen Marken führen. Ein Risiko, das durch zentrale Marketing-Teams in Regionen und Ländern gelöst wird: Storytelling und Nachrichten werden hier für die Marken aufbereitet und kanalisiert. Das zentrale Buchungssystem ist erreichbar durch die Domains der Hotel-Marken, erst im Back Office werden die unterschiedlichen Datenströme aller Marken zusammengeführt.

Die Kommunikation

"Feel welcome" lautet der Claim von Accor. Damit machen die Franzosen online und im Fernsehen ihr Buchungsportal international bekannt. Statt auf klassische Werbung setzt die Gruppe bevorzugt auf Online-Marketing, Social Media und Influencer, um Lebenswelten in Wort, Bild und Film zu präsentieren. Die Voice of Guest-Plattform sammelt Kommentare und kanalisiert Lob und Tadel in den internen Informationskreislauf. Die Marken differenzieren das große Bild durch eigene Aktionen: Zurzeit beweist Ibis Vielfalt in seiner My-Room-Kampagne. Dabei stellen Influencer Zimmer vor, die Mitarbeiter gestaltetet haben.

Die Ergebnisse

140 Millionen Suchanfragen pro Tag und knapp zwei Buchungen pro Sekunde registriert der Hotelkonzern im Jahr 2018. Rund 40 Millionen Mitglieder zählt das Loyality-Programm Le Club heute. Die Gruppe erwirtschaftete 2017 mit rund 250.000 Mitarbeitern, mehr als 4.500 Häusern, über 3.000 Wohnungen in 95 Ländern knapp zwei Milliarden Euro Umsatz. Wichtiger als diese Zahlen ist, dass das Unternehmen vernetzt ist und Innovationen schneller umsetzt: "Unsere Rolle dabeiist, Gastlichkeit in alle Segmente des Marktes von Luxus bis Economy zu bringen", sagt Vorstandschef Sebastien Bazin: "Das Hotel ist der Platz, der das Leben einfacher macht und Freiräume für den Genuss schafft."

Erste digital getriebenen Services und neue Geschäftsmodelle sind marktreif: Onefinestay ist die Premium-Vermietung von Wohnungen und Privatzimmern, Nextdoor das Angebot von Co-Workingplätzen. Jo & Joe heißt ein junges Hotelkonzept, das Event mit Hotellerie und Online verbindet, Einheimische mit Reisenden zusammenbringt und bei der Einrichtung auch noch auf Livestyle-Marken setzt. Nach Hossego und Bordeaux sollen bis 2020 rund 50 dieser Häuser entstehen.

Nicht zuletzt vernetzt sich die Gruppe und ihre Hotels immer enger mit ihrer Umgebung und findet hier neue Kunden: Accor Local exportiert klassische Hotelservices in die nähere Umgebung, mit Accor Neighbourhood werden Reinigung, Catering, Veranstaltungsmanagement für Büros und Privatleute buchbar. Mit der App Togood2Go laden erste Hotels zum Resteessen ans Frühstücks-Buffett oder in die Restaurants. Und gestresste Städtereisende buchen in Genf und Zürich einen Instagram-Sitter – meist bekannte Blogger – um ihren Aufenthalt ohne Digital- und Posting-Stress zu genießen: Augmented hospitality heißt zuweilen eben auch Digital Detox.

Learnings

"Die Transformation betrifft die Strategie, die digitalen Technologien und das Management", resümiert Bazin die vergangenen Jahre. "Sie umfasst alle digitalen Voraussetzungen, die den Konzern zu einem führenden Anbieter in einem Geschäftsbereich machen, der sich in einem tiefgreifenden Wandel befindet." Die Digitalisierung verändert die Arbeitsbeziehungen: Transparenz und Eigenverantwortlichkeiten sind gefordert.

Das gelingt, wenn Fehler erlaubt sind: Bei Accor wird in mehreren Labor-Hotels mit Services experimentiert, Markttestsgrenzen das Risiko ein. Trotzdem kommen Fehler vor: So brachte die Öffnung der Reservierungsplattform als Marktplatz für externe Hotels nicht den erhofften wirtschaftlichen Erfolg. Daten bieten Orientierungbei der Entwicklung von Services, vor allem beim Controlling.


stats