Serie Digitale Transformation Teil I

Fünf Grundsätze für eine erfolgreichen Veränderungsprozess

Prof Dr. Guido Quelle
Mandat GmbH
Prof Dr. Guido Quelle

Transformation? Gute Idee. Aber wie? Und wohin? Prof. Dr. Guido Quelle gibt Tipps für den erfolgreichen Wandel. Ein Text aus unserer Serie zur Digitalen Transformation.

Allein der Begriff ist schon sperrig: "Transformation" des Unternehmens. Aber statt uns ausführlich mit Begriffen auseinanderzusetzen, wollen wir der Einfachheit annehmen,dass wir unter Transformation eine grundsätzliche Veränderung eines Unternehmens verstehen - also nicht nur eine graduelle Justage auf der Mikroebene, sondern eine Veränderung, die durchaus an den Grundfesten des Unternehmens rütteln kann, darf und soll. Diese Veränderung soll zum Ergebnis haben, dass das Unternehmen nach ihrem Abschluss auf einem deutlich höheren Leistungsniveau ist als vor der Transformation. Einverstanden? Gut. Mit dieser Arbeitsdefinition können wir praktisch weiterdenken. Ich möchte Ihnen fünf Hinweise geben, die für eine erfolgreiche Transformation dienlich sind.

1. Transformation ist Chefsache

Mit der Grundsätzlichkeit des Vorhabens ist auch die Verantwortung klar: Der Chef muss es richten. Nein, natürlich nicht allein, aber die Verantwortung für eine Transformation auf Unternehmensebene kann nicht delegiert werden. Was eigentlich auf der Hand liegt, wird in der Praxis immer wieder anders gehandhabt: Es werden Change Manager ernannt oder gar eingestellt, die es ohne klaren Auftrag richten sollen; Project Management Offices werden eingerichtet oder – es geht noch schlimmer – die Personalabteilung soll die Transformation verantworten, denn schließlich geht bei einer solchen Veränderung vieles mit Veränderungen bei den Mitarbeitern einher.

All das ist wenig hilfreich. Natürlich müssen im Unternehmen Verantwortliche gewonnen werden, die Teile der Transformation begleiten, aber die Fäden müssen zwingend – und nicht nur pro forma – im Vorsitz der Unternehmensleitung zusammenlaufen. Wenn es nur einen Vorstand, nur eine Geschäftsführerin gibt, dann gehört die Verantwortung dorthin, wenn mehrere Geschäftsführer oder Vorstände existieren, dann zum Sprecher oder zur Vorsitzenden. Das bedeutet auch, dass diesePerson sich zwingend in das Projekt einbringen muss.

2. Transformation gelingt nur mit einem Projekt

À propos "Projekt": Kennen Sie auch diese niemals enden wollenden Veränderungsprozesse, welche die Eigenschaft haben, sich irgendwann einmal zweckfrei verselbstständigt zu haben und die sich überdies auf wundersame Art und Weise vermehren und damit Stück für Stück den Blick auf das Wesentliche im Unternehmen verstellen? Wollen Sie wirklich eine Transformation erfolgreich führen, sollten Sie sich als erstes der überflüssigen Veränderungsprozesse entledigen. Dies ist nicht immer ganz einfach, denn diese überflüssigen Routinen haben oft die Eigenschaft, dass sie unentdeckt bleiben, haben sie sich doch als so selbstverständlich etabliert, dass sie gar nicht mehr hinterfragt werden. Da ist die ehemalige Qualitätsoffensive, die seinerzeit sinnvoll war, als sich die Qualität wirklich als nicht wettbewerbsfähig darstellte, die heute immer noch in verschiedenen Zirkeln läuft, obwohl Maßnahmen eingeführt wurden, die sicherstellen, dass die Qualität nie wieder auf ein inakzeptables Niveau zurückfallen kann. Überflüssig.

Oder das Reklamationsquoten-Projekt, das erforderlich wurde, als die Logistikfehler zu hoch waren und das sich heute damit begnügt, die Quote von 99,8 auf 99,85 Prozent Korrektheit zu bringen, obwohl alle Routinen sichere 99,8 Prozent ermöglichen. Ebenfalls überflüssig.

Wir könnten die Liste fortsetzen. Identifizieren lassen sich solche überflüssigen, Kraft kostenden Initiativen, die einer echten Transformation im Wege stehen, durch ein strukturiertes Projekt. Eine Transformation muss nämlich zwingend in zwei Phasen unterteilt werden: die Projektphase und die Prozessphase. Wird im Rahmen des Projektes in einem fest definierten Zeitfenster das Niveau des Unternehmens drastisch gehoben, soll der dem Projekt folgende Prozess sicherstellen, dass das Unternehmen nicht wieder in alte Muster zurückfällt. In diesem Zuge muss die Transformation selbstverständlich werden, so dass zu einem gewissen Zeitpunkt überhaupt keine Zusatzaktivitäten mehr erforderlich sind.

Was kompliziert klingt, ist in Wahrheit eine Kombination aus Handwerk und Disziplin, wie wir gleich sehen werden.

3. Zweck und Ziele werden gerne vergessen

Zu Beginn der Projektplanung müssen – neben der Ausgangssituation – der Zweck und die Ziele der Transformation präzise beschrieben werden. Auch das klingt wieder klar, fehlt aber regelhaft, weil es eben nur vermeintlich klar ist. Der Zweck beschreibt den Transformationsgrund. Warum soll eine Transformation – und nennen Sie sie bitte gegenüber Ihren Mitarbeitern nicht so! – überhaupt stattfinden? Was ist der Grund?Mangelnde Wettbewerbsfähigkeit? Eine die Unternehmensgesundheit bedrohende geringe Rentabilität? Eine Innovationsoffensive? Die Änderung der Grundstrategie? Bedrohung des Marktes durch Neu- oder Quereinsteiger? Wegfall der Geschäftsgrundlage? Eine Kombination aus einigen dieser guten Gründe?

Der Zweck muss kurz und bündig sein. Wird kein wirklich guter Zweck gefunden, liegt der Verdacht nahe, dass keine Transformation erforderlich ist.

Ist der Zweck klar und vermittelbar, sind ebenso klare Ziele zu definieren, die die Richtung der Transformation vorgeben. Was genau soll mit der Transformation erreicht werden? Nein, Weichspüler ist hier nicht gefragt, es sind klare Ziele vonnöten und nicht nur das, es sind auch Indikatoren erforderlich, anhand derer Sie erkennen können, ob und wann die Ziele erreicht wurden. Die Kunst besteht darin, dass die Ziele nicht in einer beliebig weit entfernten Zukunft liegen ("in zehn Jahren ..."), sondern dass sie greifbar sind. Ein Transformationsprojekt darf nicht länger als zwei Jahre dauern, sonst geht die Energie verloren. Es ist besser, mehrere Projekte aneinander zu reihen, als ein10-Jahres-Projekt zu planen, das hinterher völlig anders aussieht als zum Start beabsichtigt.

Zweck, Ziele, Indikatoren, dies sind die Rahmen des Projektes.

4. Überbetonte Zahlen gefährden den Erfolg

Haben wir gerade noch besprochen, dass wir den Fortschritt in Richtung auf die Ziele und die Zielerreichung selbst messen möchten und dafür Indikatoren brauchen, kommt hier eine kleine vermeintliche Erschwernis, die in Wirklichkeit aber eine Erleichterung ist: Zu viele Transformationsinitiativen leiden darunter, dass sie nahezu ausschließlich an wirtschaftlichen Kenngrößen festgemacht werden, ein Hoch auf das Controlling. Dabei ist grundsätzlich gegen finanzielle, wirtschaftliche Messgrößen nichts einzuwenden, will man weiteres Wachstum erreichen. Der Fehler liegt meist darin, diese harten Fakten zu stark zu betonen und überdies zu kurzfristige oder zu langfristige Kenngrößen zugrunde zu legen. Damit einher geht der gedankliche Fehler, die wirtschaftlichen Erfolge ließen sich linear abbilden, das ist nämlich ausdrücklich nicht der Fall, sie folgen vielmehr einer Exponentialkurve, oder mindestens einem durch initiale Zeitverzögerung gekennzeichneten Verlauf.

Bei grundlegenden Veränderungen muss das wirtschaftliche Messgrößen-Gerüst zwingend um qualitative Aspekte angereichert werden, denn wir haben es stets mit der Erfordernis von Verhaltensänderungen der Mitarbeiter zu tun - und dies ist ein guter Grund, bereits das richtige, gewünschte Verhalten zu erkennen und ausdrücklich zu belobigen, auch wenn es noch nicht direkt zu wirtschaftlich positiven Auswirkungen führt. Dies mag schwierig erscheinen, ist aber möglich.

5. Es geht nur mit den Mitarbeitern

Lassen Sie mich nicht in die Sozialromantik-Schublade abrutschen, aber schauen wir auf die Fakten: Viele Mitarbeiter wollen jeden Tag etwas Gutes für ihr Unternehmen leisten, die meisten Mitarbeiter sind auf ihrer Position, weil sie sich dafür qualifiziert haben, schließlich wurden sie aktiv eingestellt. Warum also werden die Mitarbeiter nicht öfter aktiv in Transformationsprojekte eingebunden? Es ist häufig die Sorge vor Verselbstständigung des Projektes, die Sorge vor Kontrollverlust, gepaart mit der Annahme, man wisse in der Führung genau, was zu tun sei und müsse nur etwas richtig anweisen. Die Sorgen sind meist unbegründet und die Annahme ist meist falsch.

Richtig ist: Die Zeiten für "angewiesene Transformation" sind schon lange vorbei. Wer eine Transformation erfolgreich (ein-)leiten will, muss die Mitarbeiter gewinnen, will er nicht dauernd Druck ausüben müssen. Es muss Attraktivität, Sog von einem solchen Projekt ausgehen, und das geht nur mit breiter Akzeptanz. Mit Basisdemokratie hat das nichts zu tun, aber viel mit moderner Unternehmensführung.

Über den Autor
Prof. Dr. Guido Quelle, „der Wachstumstreiber“, ist Unternehmer, Berater, Autor und Redner. Mit seinem Unternehmen, der Mandat Managementberatung GmbH in Dortmund, hat er 250 Unternehmen und Organisationen in über 500 Projekten dabei unterstützt, den Erfolg zu steigern und Wachstum voranzutreiben. Als Autor hat Quelle zahlreiche Fachbeiträge, Studien und Bücher verfasst und herausgegeben. Sein Grundlagenbuch „Profitabel wachsen – Wie Sie interne Bremsen lösen und Ihrem Unternehmen neuen Schub geben“ erschien auchin englischer Sprache („Profitable Growth“) und hat heute Leser in mehr als 40 Ländern.


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