Serie Digitale Transformation Teil IV

Weltkonzern Bayer auf neuen Wegen

Bei Bayer änderte sich im Laufe der Jahre nicht nur das Logo.
Bayer
Bei Bayer änderte sich im Laufe der Jahre nicht nur das Logo.

In der Serie Digitale Transformation betrachten wir in Praxis-Artikeln und Best-Practice-Beispielen, wie Unternehmen den Herausforderungen im digitalen Zeitalter begegnen – nicht nur aus der Gastro-Branche. Am Beispiel sieht man, dass auch ein riesiger Weltkonzern neue Wege gehen kann und muss.

Die Historie

Leverkusen war 1863 noch ein grüner Fleck auf der Landkarte. Barmen dagegen gab es schon. Eine Gemeinde, rund 43 Kilometer nordöstlich entfernt von der später gegründeten Großstadt und heute ein Stadtteil von Wuppertal. Hier gründen der Kaufmann Friedrich Bayer und der Färber Johann Friedrich Weskott am 1. August ein gemeinsames Unternehmen. Es ist der Gründungstag von Bayer. In den kommenden Jahrzehnten entsteht aus dem rheinländischen Start-up ein Weltkonzern. In der Chemie und in der Pharmazie geht global nicht viel ohne Bayer. Hier feiert die Polyurethanchemie ihre Geburtsstunde. Mit Prontosil liefert das Unternehmen das erste Breitband-Antibiotikum der Welt. Aspirin, 1897 erfunden, wird zum globalen Bestseller und zum bekanntesten Bayer-Produkt.

Die Transformation

Es ist nicht die Bedrohung durch die Digitalisierung, die den Transformationsprozess bei dem Unternehmen auslöst. Es sind die strategischen und umfassenden Veränderungen im Portfolio von Bayer. "Science for a better life" wird zur unternehmerischen Mission. 2003 kauft der Konzern die Pflanzenschutzsparte von Aventis. 2006 folgt die Übernahme von Schering. 2014 übernimmt Bayer für 14,2 Milliarden US-Dollar (10,4 Milliarden Euro) das Consumer-Care-Geschäft des US-Konzerns Merck Sharp & Dohme (MSD). 2018 folgt der in der Öffentlichkeit stark diskutierte Erwerb des Saatgutherstellers Monsanto für 62,5 Milliarden Dollar, mit dem Bayer in dem Markt zur Nummer 1 aufsteigt.

Gleichzeitig verringert der Konzern über die Jahre sein traditionsreiches Chemie- und Kunststoffgeschäft, trennt sich schließlich ganz davon. Firmen wie Lanxess (2004) und Covestro (2015) entstehen. Über einen Zeitraum von 15 Jahren wandelt sich Bayer zu einem Unternehmen, das sich auf die Sparten Pharma, Consumer Health und Crop Science konzentriert.

Die Begründung

Warum das passiert, lässt sich leicht an Zahlen erklären. Während heute rund 7,6 Milliarden Menschen auf der Erde leben, werden es 2050 nach UN-Prognosen 9,8 Milliarden Menschen sein. Personen, die ernährt werden müssen und die eine Gesundheitsversorgung brauchen. Themen wie Digital Farming und eine bessere Nutzung der vorhandenen Anbauflächen gewinnen an Bedeutung. Ein Feld, das Bayer für sich besetzen will - auch weil es sehr gute Wachstumschancen bietet. Das Problem: Die bis vor wenigen Monate gültige Positionierung greift den Health- und Nutrition-Fokus nicht auf.

Kein Wunder, entstand sie zuletzt in den Jahren 2000/01, als Bayer in der Öffentlichkeit vor allem als Chemiekonzern wahrgenommen wird. "Wir haben an vielen Stellen gesehen, dass Unternehmensstrategie und Markenleitbild nicht mehrstimmig waren", sagt Uwe Schmidt. Der Head Corporate Brand and Reputation Management bekam im März 2016 vom Vorstand den Auftrag, die Repositionierung zu erarbeiten. Und bis heute ist er der oberste Markentransformator im Konzern, gemeinsam mit Michael Milch, Global Brand Asset Manager.

Drei Monate konzipieren die beiden. Schnell wird dabei klar: „Wenn das ein Erfolg werden soll, dürfen wir das nicht im Elfenbeinturm machen.“ Die Ansichten der Stakeholder und der Mitarbeiter sollen nicht außen vor bleiben. Der Prozess muss von allen getragen werden.

Der Prozess

Insgesamt umfasst der Prozess der Markentransformation vier Phasen:
  • Erarbeiten der Ziele
  • Entwickeln einer optimalen Bayer Markenpositionierung
  • Erschaffung eines umfassenden Markenerlebnisses
  • Ausrollen des neuen Markenauftritts
Los geht es im Juni 2016. Zu dem Zeitpunkt ist noch nicht klar, für was Bayer künftig stehen soll. Im Mittelpunkt der ersten Phase stehen rund 15 Interviews mit dem Topmanagement, um herauszufinden, welche langfristigen Ziele sie für das Unternehmen sehen und warum sie reizt, bei Bayer zu arbeiten. Daran schließen sich im Laufe der folgenden 18 Monate des Projektes mehrere Diskussionsrunden im Vorstand über die Marke und ihren Auftritt an.

Ein wichtiges Ergebnis: „Die Marke Bayer wird als Werttreiber für die Unternehmensstrategie gesehen. Beide müssen aufeinander abgestimmt sein“, sagt Schmidt. Dass der Vorstand dem Thema so viel Zeit einräumt, ist kein Zufall. Die Markenführung ist bei CEO Werner Baumann angesiedelt, also Chefsache. Parallel dazu gibt es vier Workshops in Asien, Europa, Nordamerika und Südamerika mit rund jeweils 20 Mitarbeitern aus allen Hierarchieebenen und Funktionen.

Dabei wird eines deutlich: Die Kollegen wünschen sich ein dynamischeres, agileres Bayer. "Wir sollten stärker zeigen, was wir tun", fasst Milch die Meinung der Teilnehmer zusammen. Es geht um mehr Nähe zu den Konsumenten, um ein stärkeres Herausstellen des Nutzens der Produkte und ein offensiveres Auftreten. Der Wille zur Veränderung, zum Aufbruch in eine neue Ära ist in der Bayerwelt in allen Regionen spürbar.

Zudem bringen die Gespräche und die Analyse der weltweiten Imageanalysen, die Bayer seit sieben Jahren vornimmt, eineweitere Erkenntnis: "Die Kaufentscheidung wird positiv beeinflusst, wenn der Kunde weiß, dass das Produkt von Bayer kommt", sagt Milch.

Aus dem gesamten Input entwickeln Schmidt und Milch vier Optionen, die aus markenstrategischer Sicht Sinn machen:
  • Advanced Life
  • Love for Life
  • Vitals of Life
  • Life in Focus
Diese vier Positionen spielen in der zweiten Phase eine zentrale Rolle. Die Mitarbeiter diskutieren in Workshops über die vier Szenarien. Milch und Schmidt testen die Optionen in einer Studie mit 150 Stakeholdern, wie Ärzten, Landwirten und Konsumenten.

"Wir haben in sechs verschiedenen Ländern über eine Stunde in Einzelgesprächen intensiv mit den Teilnehmern Relevanz, Eigenständigkeit und Glaubwürdigkeitüberprüfen lassen", sagt Milch. Am Ende des Prozesses bleiben mit "Advancing Life" und "Vitals of Life" zwei Positionierungsmöglichkeiten übrig. Jetzt ist das Management wieder am Zug.

"Der Vorstand hat nochmals eineinhalb Stunden über die Schwächen und Stärken der Territorien diskutiert", sagt Schmidt. Es galt, eine Entscheidung zu treffen, die für die nächsten 15 Jahre hält.

Die Positionierung

Der Vorstand entscheidet sich: Bayer soll künftig noch aufgeschlossener,weltoffener und persönlicher auftreten. Der Traditionskonzern will mit seinen unternehmerischen Möglichkeiten einen Beitrag zu den Nachhaltigkeitszielen der Vereinten Nationen "Gesundheit und Wohlergehen" und "Kein Hunger" leisten.

Was das für das Auftreten der Marke, das Design und das Verhalten des Konzerns bedeutet, erarbeiten Schmidt und Milch mit Hilfe der Markenberatung Landor, London. "Wir mussten bei den visuellen Elementen nichts wegwerfen, sondern nur weiterentwickeln", sagt Milch. Das Logo, hinter dem sich alles versammelt und das eines der bekanntesten Markenzeichen der Welt ist, wird nur leicht verändert.

Hier galt es bestehende Equity auszubauen, es der neuen strategischen Ausrichtung anzupassen und Anwendungen für das heutige digitale Zeitalter zu optimieren. Gleichzeitig werden die 74 verschiedenen Varianten des Logos auf vier reduziert. Die Farbwelt wird erweitert. "Wir wollen frischer, moderner und zeitgemäßer auftreten", sagt Schmidt. Sämtliche Bayer-Materialien sind jetzt digitalfähig, vom Pad bis hin zur Stadionbande.

Gleichzeitig definierte das Team drei Attribute, für die Bayer künftig stehen soll - leidenschaftlich, visionär und optimistisch. Dass dies nicht von heute auf morgen mit Leben gefülltwird, ist den Verantwortlichen klar. "Wir rechnen mit drei Jahren, bis die Menschen die Veränderung aktiv leben und spüren", sagt Schmidt. In den vergangenen Wochen ist die Implementierung des neuen Markenauftritts angelaufen. Als Erstes hat das Transformationsteam 500 Topmanager als Multiplikatoren abgeholt. Sukzessive wird seitdem umgestellt.

Dabei haben die Kommunikationsverantwortlichen in den Ländern aber viele Freiräume. "Unsere Markenführung setzt auf Verständnis und weniger auf 600 Seiten starke Guidelines", sagt Milch – eine kleine Revolution. Vor allem in Social Media, in den digitalen Kanälen und bei den Fachzielgruppen wird das neue Bayer beworben.

Die Kampagne "Can we live better?" ist dabei ein gigantischer Contenthub,in dem sich Unternehmens- und Markentransformation zu einem stimmigen Bild vereinen. Themen wie Innovationen in der Landwirtschaft, Gesundheit und Wasserversorgung behandelt dasUnternehmen darin ausführlich. „Wir wollen in einen echten Dialog kommen“, sagt Milch.

Ergebnisse

Welche Ergebnisse die Transformation von Bayer am Ende bringt, ist bisher offen. Für das Jahr 2018 erwartet Bayer beim Umsatz 39 Milliarden Euro, also auf der Höhe des Vorjahres. Dass die Marke zu weiterem Wachstum beitragen kann, davon sind Schmidt und Milch überzeugt. Man habe das große Privileg, starke Produktmarken und eine starke Corporate Brand zu haben. Jetzt gilt es, beide Welten miteinander zu verknüpfen.

Die Basis dafür ist durch den Prozess gelegt. Die Mitarbeiter tragen den Wandel mit, vor allem in den asiatischen Ländern erfolge die Umsetzung rasant. Die Reaktionen der Kunden seien positiv. Und dass nicht jeder die Monsanto-Übernahme positiv bewerte, "müsse man aushalten können", sagt Schmidt.

Learnings

Im Unterschied zu anderen Prozessen endet Transformation nicht an einem Stichtag. "Die Re-Positionierung ist ein andauernder Prozess über Jahre. Ansonsten besteht das Risiko, dass die Veränderung lediglich auf das visuelle Erscheinungsbild reduziert wird", sagt Milch. Inhaltliche Veränderungen müssen erlernt, erlebt und gelebt werden.

Mindestens genauso wichtig: Das Einbinden der Mitarbeiter aller Hierarchieebenen einschließlich des Vorstandes in den kompletten Prozess. Und man darf die Beharrungskräfte nicht unterschätzen, die häufig auf der mittleren Managementebene zu finden sind. „Man muss diese Gruppe gut abholen“, rät Milch. „Sie kann Veränderungsprozesse im Unternehmen vorantreiben oder blockieren.“

Doch auch das ist eine Erkenntnis und unterstreicht vielleicht am stärksten, wie groß derVeränderungswille bei Bayer auch bei den Mitarbeitern war. "Diese Dynamik, die dadurch entstanden ist, habe ich so nicht erwartet", erzählt Schmidt. Für Bayer kann das eigentlich nur Gutes bedeuten.


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