Serie Digitale Transformation Teil V

Stahldistributor Klöckners Gang in die digitale Welt

Klöckner & Co CEO Gisbert Rühl
Klöckner & Co
Klöckner & Co CEO Gisbert Rühl

In der Serie Digitale Transformation betrachten wir in Praxis-Artikeln und Best-Practice-Beispielen, wie Unternehmen den Herausforderungen im digitalen Zeitalter begegnen – nicht nur aus der Gastro-Branche. In diesem Teil: Der Stahldistributor Klöckner & Co nutzt die Technik zum Vorteil.

Die Historie

Klöckner ist ein echter Traditionskonzern in einer reifen Industrie. Am 23. Juni 1906 ins Handelsregister eingetragen ist das Duisburger Unternehmen nach einer bewegten Wachstumsgeschichte mit einer existenziellen Krise in den 1980er Jahren wieder zu seinem Start- und Kerngeschäft zurückgekehrt: Klöckner & Co ist heute gemessen am Umsatz der größte produzentenunabhängige Stahl- und Metalldistributor im Gesamtmarkt Europa und Nordamerika mit mehr als 170 Standorten in 12 Ländern, die 130.000 Kunden bedienen und damit 2017 einen Umsatz von 6,3 Milliarden Euro erwirtschaftet haben.

Seit 2006 an der Börse gehört die Aktienmehrheit des Konzerns der amerikanischen Private-Equity-Gesellschaft Lindsey Goldberg & Bessemer. In der Festschrift zu seinem 100-jährigen Jubiläum hält Klöckner bereits fest, was der heutige Chief Executive Officer Gisbert Rühl in den Fokus der Digitalisierungsstrategie setzt: Die Nähe zum Kunden. Im frühen 20. Jahrhundert hieß dies Expansion. Nach dem 2. Weltkrieg Internationalisierung. Heute steht der Fokus für die Digitalisierung der gesamten Lieferkette.

Die Transformation

Klöckner & Co hat sich zum Ziel gesetzt, die Liefer- und Leistungskette vollständig zu digitalisieren sowie die unabhängige Industrieplattform XOM Materials zur dominierenden vertikalen Plattform für die Stahl- und Metallbranche sowie benachbarte Industrien auszubauen. Bis 2019 will der Konzern 50 Prozent aller Umsätze über Online-Transaktionen erzielen, bis 2022 sollen es 60 Prozent sein. 2018 zählt das Unternehmen bereits 11.000 Onlinekunden und eine Milliarde Euro digitalen Umsatz.

Wie Klöckner die Ziele erreichen will, ist in der Strategie "Klöckner & Co 2022" festgehalten. Nach dem kulturellen Wandel, der die drei Kernelemente Digitalisierung und Plattformen, Höherwertiges Geschäft sowie Effizienzverbesserungen umfasst, soll der das Unternehmen in drei Jahren so dastehen, dass Wachstum und Wertschaffung gesichert sind. Getrieben wird der Wandel von ganz oben: CEO Rühl ist unermüdlich in Sachen Digitalisierung unterwegs, trifft sich mit Start-ups und Investoren in Berlin, im Silicon Valley, in Israel.

"Es war von Anfang an so, dass ich auch der Chief Digital Officer bin. Das muss auch so sein. Gerade in konservativen Industrien muss das Thema vom CEO getrieben werden, sonst wird es nicht funktionieren", sagt er in Interview mit HORIZONT in Juni dieses Jahres am Rande der Start-up-und Tech-Konferenz DLD in Tel Aviv, bei der Rühl als Diskutant geladen war.

Klöckner & Co CEO Gisbert Rühl über Digitalisierung

Die Begründung

"Im Stahlhandel wird noch ausgesprochen traditionell und analog gearbeitet. Digitale Konzerne wie Amazon und Alibaba wittern hier ihre Chancen. Um standhalten zu können, transformieren wir unser Unternehmen von Grund auf",fasst CEO Rühl vor rund zwei Jahren in einem Beitrag auf Xing zusammen, warum er die Strategie Klöckner & Co 2022 initiiert hat.

Die Liefer- und Leistungskette in der Stahlindustrie sei bis heute hochgradig ineffizient. Viele Transaktionen würden noch per Telefon, Fax oder E-Mail abgewickelt. Ein digitales Order- und Produktionsmanagement: Fehlanzeige - bis Klöckner seinen Innovation Hub kloeckner.i startet. Die Ineffizienz hat teure Folgen: Unternehmen wie Klöckner müssen viel Stahl und Metall lagern und binden damit ebenso viel Kapital. Die Prozesskosten steigen und die Lieferzeiten sind lang. Diese Ineffizienzen will Rühl beseitigen.

Der Prozess

Drei wesentliche Schritte geht Klöckner, um mit der Digitalisierung die genannten Ineffizienzen zu beseitigen: Neben dem traditionellen Unternehmen, in dem das Kerngeschäft gebündelt ist, startet der Konzern Anfang 2015 Kloeckner.i als Innovation Hub in Berlin. Unter dem Label sind alle proprietären Plattformen von Klöckner gebündelt, darunter ein Kontraktportal, der alle Informationen zu Verträgen und Aufträgen bereit stellt, ein Onlineshop, in dem Kunden ihre Produkte zu bestehenden Konditionen einkaufen können, das Tool „Direct“ für den US-Markt und das Service-Portal Connect.

Kloeckner.i, bei demmittlerweile rund 90 Beschäftigte arbeiten, soll digitale Impulse und Initiativen ins Mutterunternehmen in Duisburg tragen. Dazu gehören beispielsweise Produkte und Lösungen, die nach Start-up-typischem Procedere entwickelt werden: im Design Thinking, mit agiler Produktentwicklung und Option zu Scheitern. Im ersten Anlauf müssen sie nicht perfekt sein (Minimum Viable Product). Mit Blick auf seine Kunden arbeitet Klöckner dabei nicht nur an neuen Produkten, sondern auch daran, die geschaffenen zu verfeinern. Regelmäßige Reportings zur Performance der einzelnen Tools gehören genau wie die Auswertung von Kundendaten wie Anzahl der Seitenaufrufe und Logins sowie Verweildauer dazu, die Onlineshops laufend zu verbessern.

Der Venture-Arm kloeckner.v wird 2015 gegründet. Die Corporate Venture Company arbeitet eng mit Risikokapitalgebern zusammen, um außergewöhnliche Start-Teams mit disruptiven und skalierbaren Geschäftsideen für einen großen Markt zu fördern. Dabei konzentriert kloeckner.v seine Investitionen auf die beiden Bereiche B-to-B-E-Commerce-Services und Internet of Things.

Als dritten Schritt hat der Konzern ein neues Geschäftsmodell entwickelt und in diesem Jahr die offene Industrieplattform XOM Metals lanciert, die etwa 30Mitarbeiter zählt und durch externe Investoren unabhängig ist, und demanderen Unternehmen als Handelsplattform zur Verfügung steht.

Gisbert Rühl über den Hub in Berlin

Die Mitarbeiter

Teil der Strategie zur Digitalisierung des Stahlkonzerns ist die Förderung von offenerem, risikofreudigerem, schnellerem und agilerem Verhalten der Beschäftigten als wichtige Erfolgsfaktoren. Dazu stellt Rühl seinen Beschäftigten eine Reihe von Maßnahmen zur Verfügung, die von Schulungen im Innovation Hub in Berlin über die Weiterbildungstage „Digi Days“, die Kommunikationsplattform Yammer, eine Digital Academy, bei der sich die Mitarbeiter eigenständig aussuchen können, an welchen Online-Kursen sie während ihrer Arbeitszeit teilnehmen wollen, und ein Digital Experience Programm bis zu Failure Nights, bei denen die Firmenlenker in einer Location der Start-up-Szene erzählen, was bei ihnen beruflich schief gelaufen und wie sie daraus gelernt haben, reichen.

Der CEO ist selbst oberster Botschafter der Maßnahmen. „Die Kommunikation zwischen den ‚jungen Wilden‘ in Berlin und den Kolleginnen und Kollegen am Hauptsitz in Duisburg wird intensiver. Die Akzeptanz, dass wir uns wandeln müssen, steigt“, schreibt Rühl in seinem Xing-Aufsatz. Damit die neue und die alte Welt zusammenwachsen trommelt Rühl beispielsweise Führungskräfte zusammen, um sie mit nach Berlin zu kloeckner.i zu nehmen. Über das interne Netzwerk Yammer ist der CEO täglich morgens eine Stunde und manchmal auch noch abends für seine Mitarbeiter ansprechbar, er praktiziert dort auch hierarchielose Kommunikation, bei der er Debatten initiiert, an denen sich jeder unabhängig von der Position beteiligen kann und soll.

„So viel Offenheit gefällt nicht jedem“, stellt Rühl fest. Gerade für den Mittelbau sei es schwierig, wenn beispielsweise ein Konflikt im operativen Geschäft thematisiert würde, und der Vorgesetzte wie alle anderen Mitarbeiter auch über Yammer davon erführe. Für Rühl ist der Vorteil, den diese Form der Kommunikation bringt, enorm: Dank ihr kann er unkompliziert Kontakt zu den Beschäftigten seiner mehr als 200 Standorte weltweit halten, die jeweils eigenen Chatgruppen betreiben. „Wir haben damit vertikale Kommunikationssilos zugunsten einer ungefilterten und auch zunehmend horizontalen Kommunikation aufgebrochen“, so das Unternehmen auf seiner Website.

Auch bei den Digi Days ist Rühl dabei, bei denen in einer ersten Auflage im November 2016 Mitarbeiter aufgerufen waren, Ideen für die tägliche Büroarbeit zu entwickeln. Bei der 2. Runde im Juli 2017 war das Ziel, Lösungen zu finden, wie die Holding in Düsseldorf das operative Geschäft der Landesorganisationen besser unterstützen kann. 2018 widmeten sich die Digi Days der Ideenfindung mit Blick auf eine gesunde Fehlerkultur und agiles Arbeiten. Die Top 3 Konzepte wurden anschließend jeweils umgesetzt.

Ein Risiko

Intern ist das Risiko bei einem Dickschiff wie Klöckner & Co sicherlich die Zahl der Mitarbeiter ein Risiko für die Umsetzung einer Digitalisierungsstrategie. Einer Faustformel aus dem Change Management können Unternehmenslenker etwa ein Viertel der Mitarbeiter für einen Wandel begeistern und motivieren, ihn aktiv zu treiben. Die Hälfte der Belegschaft lässt sich von ihnen mitziehen.

Die verbleibenden 25 Prozent sind als „Verweigerer“ am schwersten zu bewegen. Bei der Reform einer hierarchischen Unternehmenskultur kommt hinzu, dass vor allem das Mittelmanagement einen schweren Stand hat. Denn für den Mittelbau ändert sich am meisten. Klöckner-CEO Rühl hat selbst das Beispiel hierarchielose Kommunikation genannt, das diese Führungskräfte fordert. Wenden sich ihre Mitarbeiter direkt an den Chef, fühlen sie sich vielleicht übergangen. Wird in Berlin im Innovation Hub eine Idee entwickelt, die der Chef gut findet, müssen sie sie umsetzen – obwohl das mittlere Management im „alten“ Hauptsitz und nicht in der hippen Start-up-Szene sitzt.

Extern ist das Tempo, das E-Commerce-Riesen wie Amazon und Alibaba bei der Entwicklung und Umsetzung von Innovationen vorlegen eine Gefahr für den Erfolg eines Umbaus vom traditionellen Stahlhandelskonzern zum digitalisierten Händler. Helfen dürfte Klöckner an diesem Punkt die starke Fokussierung auf die Bedürfnisse seiner Kunden.

Learnings

Am Anfang des Wandels stand für Klöckner & Co-Chef Gisbert Rühl ein Besuch bei einer Beratungsfirma, die ihn bei der Disruption des Konzerns unterstützensollte. Dort hätten die Berater seinen Blick auf die 17 „Pain Points“ der Kunden gerichtet, die sie in mehr als 100 Interviews herausgefiltert hatten. Aus deren Analyse wurden rund 30 Ideen für Online-Tools als Grundlage für Tests entwickelt, um sie anschließend als Protoypen zu testen und zu validieren. 10 Projekte sind dann umgesetzt worden. Der Blick auf diese „Schmerzpunkte“ prägt die gesamte Digitalisierungstrategie von Klöckner und setzt zugleich die Fokussierung auf den Kunden fort, die das Unternehmen, glaubt man seiner Festschrift, seit seiner Gründung prägt.

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