Serie Digitale Transformation Teil VII

Wenn Schwaben Geld ausgeben


Voith produziert nun in Koproduktion auch Leichtbau-Roboter.
Voith
Voith produziert nun in Koproduktion auch Leichtbau-Roboter.

In der Serie Digitale Transformation betrachten wir, wie Unternehmen den Herausforderungen im digitalen Zeitalter begegnen – nicht nur aus der Gastro-Branche. Diesmal: Wie der 150 Jahre alte Maschinenbauer Voith die Digitalisierung für bestehende und neue Business-Modelle nutzt.

Die Historie

Heidenheim an der Brenz ist ein 50.000-Einwohner-Städtchen im Osten Baden-Württembergs. Dass es bundesweit einen gewissen Bekanntheitsgrad genießt, hat es vor allem dem 1. FC Heidenheim zu verdanken, einem Fußballclub, der in der 2. Bundesliga spielt. Ähnlich wie der Stadt dürfte es dem Unternehmen Voith gehen. Etwa 20.000 Mitarbeiter beschäftigt es weltweit, die ihm einen Jahresumsatz von 4,3 Milliarden Euro bescheren. Der bundesweiten Markenbekanntheit werden aber weniger die beachtlichen Zahlen zugutegekommen sein, als das Sponsoring des Teams um Marc Schnatterer.

Dabei hatt der inzwischen 150 Jahre alte Mischkonzern gerade in der jüngeren Vergangenheit Aufregendes zu vermelden: nichts weniger als seine Neuaufstellung für "die vierte industrielle Revolution". Voith baut Maschinen für die Papierproduktion, Antriebs- und Bremssysteme sowie Turbinen und Generatoren für Wasserkraftwerke.

Der schwäbische Familienkonzern musste vor einigen Jahren angesichts veränderter Marktbedingungen, etwa in der Papierindustrie, umdenken und zugleich auf die zunehmende Digitalisierung in Produktion und Organisation reagieren. Er erlegte sich ein Restrukturierungs- und Kostensenkungsprogramm auf, strich Stellen und Standorte. 2016 trennte sich Voith von seinem Bereich Industrial Services (Wartungs- und Montagearbeiten für die Branchen Auto, Energie, Chemie) und damit von der Hälfte seiner Mitarbeiter. Diesem Abbau war der Umbau zwecks Erschließung von Wachstumsfeldern über digitale Geschäftsmodelle schon vorausgegangen.

Transformation

Unter der Maßgabe des damaligen Konzernchefs Hubert Lienhard, Voith als maßgeblichen Gestalter der digitalen Industrie zu positionieren, ging das neu gegründete Querschnitts-Segement des Konzerns – Digital Solutions (heute: Digital Ventures) – im Frühjahr 2016 an den Start. Inzwischen sind hier mehr als 1.800 Mitarbeiter aus dem Stammgeschäft tätig, die sich mit IT, Digitalisierung, Sensorik, Antriebstechnik und Automatisierung befassen.

Deren Aufgabe:
  • bestehende Produkte digitalisieren und mit digitalen Erweiterungen attraktiver machen,
  • neue Geschäftsmodelle in Voith-Märkten entwickeln und erschließen,
  • neue Geschäftsmodelle in neuen Märkten erschließen, in denen Voith heute noch nicht vertreten ist.
Die Revolution von innen wird von außen durch Beteiligungsmodelle unterstützt – zum Beispiel durch die Übernahme von 60 Prozent der Anteile an der Digitalagentur Ray Sono. Externe Spezialisten, so der Gedanke, sollen ihr Know-how bei der Entwicklung und Umsetzung von Ideen zu Themen wie App-Entwicklung und -Gestaltung, robotergestützte Automatisierung, künstliche Intelligenz und IoT-Lösungen in der Voith-Cloud einbringen.

Die Begründung

Märkte entwickeln sich, Rahmenbedingungen ändern sich, neue Technologien kommen zum Einsatz – irgendwann muss jedes Unternehmen darauf reagieren, um nicht über kurz oder lang unattraktiv für seine Kunden zu werden. Voith sieht in der digitalen Transformation vor allem Chancen, etwa zur Produktverbesserung durch Digitalisierung und Datenanalyse. Ein Beispiel: Mit Hilfe einer im Frühjahr vergangenen Jahres von Voith entwickelten App ist es möglich, Störungen in einem Wasserkraftwerk, etwa in Südamerika, von der Heidenheimer Zentrale aus zu beheben. Das erspart die Anreise eines Expertenteams.

Der Mischkonzern will seine Innovationen in zweierlei Richtung nutzen: Bestehende Kunden sollen laut Lars Rosumek, Senior Vice President Global Corporate and Market Communications bei Voith, durch digitale Produkte und Services und die Integration digitaler Fähigkeiten in existierende Produkte einen Mehrwehrt erhalten, etwa höheren Output, geringere Betriebskosten, kürzere Durchlauf- und Wartungszeiten. "Darüber hinaus wollen wir den Wandel in unserer Industrie aktiv durch innovative Geschäftsideen, wie zum Beispiel unsere Handels- und Logistikplattform 'MerQBiz' in Los Angeles mitgestalten", erläutert Rosumek. Den digitalen Marktplatz für Altpapier in Nordamerika haben die Heidenheimer bereits im März 2017 gelauncht.

Der Prozess

Die Entscheidung, sämtliche Digitalkompetenzen und Ressourcen in einem Tochterunternehmen zu bündeln, fiel bereits 2015. "Wir haben uns bewusst dagegen entschieden, in den einzelnen Divisionen der Gruppe kleinere 'Start-up'-Inseln oder Ähnliches zu bauen", sagt Kommunikationschef Rosumek. "So stellen wir sicher, dass unsere Digital-Agenda aus einer Hand kommt und mit einer Methodologie arbeitet."

In dieser Sparte sind auch alle Beteiligungs- und Start-up-Engagements des Konzerns auf dem digitalen Sektor angesiedelt. Sie startete offiziell zum 1. April 2016 zunächst mit etwa 600 Mitarbeitern und circa 250 Millionen Euro aus bereits bestehendem Geschäft. Die neue Einheit ist seither sowohl organisch, als auch anorganisch stark gewachsen.

Unter anderem gründete Voith zusammen mit der Boston Consulting-Tochter BCG Digital Ventures ein Joint Venture in Berlin. Das "Innovation Lab" soll Voith-Mitarbeitern helfen, moderne Projekt-Managementmethoden einzusetzen, damit Innovationsprozesse schneller gehen. Auch Kurskorrekturen hat es gegeben: Waren in der Querschnittsorganisation zunächst sowohl Produkt- als auch Geschäftsentwicklung angesiedelt, hat Voith die Aufgabengebiete in diesem Jahr getrennt und überlässt die Vermarktung der neuen digitalen Produkte den klassischen Konzernabteilungen.

Die Mitarbeiter

Voith hat insbesondere nach den Jahren der Wirtschafts- und Finanzkrise 2008/09 viele und auch fundamentale Veränderungen jenseits der Schaffung einer neuen Konzernabteilung vollzogen. Ein Beispiel aus kommunikativer Sicht: Ende 2015 führte das Familienunternehmen Marketing- und Unternehmenskommunikation zusammen. Veränderung ist eine Daueraufgabe – erst im Herbst wurde Stephan Schaller nach nur sieben Monaten an der Unternehmensspitze von Toralf Haag abgelöst – und betrifft alle Konzernteile.

Um Digital Solutions an die Geschäftsbereiche Hydro, Paper und Turbo optimal anzudocken, hat Voith nach Auskunft von Rosumek ein internes, neutrales Projekt Management Office etabliert mit dem Ziel, Zusammenarbeit und Verantwortlichkeiten zwischen dem Digitalbereich und den Konzernbereichen aufzusetzen und auszugestalten.

An der internen Vermittlung der Transformation sind diverse Abteilungen und Personen beteiligt, nicht zuletzt auch die Führungsebene. Um Kommunikation und Austausch innerhalb des weltweit tätigen Unternehmens zu verbessern, wurde das Intranet weiterentwickelt. Es wurden dialogorientierte Komponenten wie Kommentarmöglichkeiten und Blogs eingeführt. Geplant ist die flächendeckende Einführung der Social Collaboration Software SAP Jam als "internes Facebook".

Ein Risiko

Konzernumbau und -neuausrichtung erfordern hohe Investitionen. Jährlich etwa 50 Millionen Euro steckt Voith nach eigenen Angaben in die Entwicklung digitaler Produkte und Services – zusätzlich zu rund 225 Millionen Euro an Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen. Um mögliche Verluste bei der Realisierung digitaler Innovationsprojekte und von Beteiligungen zu minimieren, streut das Unternehmen das Risiko, indem es sich auf unterschiedlichen Märkten mit unterschiedlichen Technologien und Projekten engagiert.

Die Ergebnisse

Produktseitig wartet Voith regelmäßig mit Neuheiten aus seinem Bereich Digital Solutions auf. Dazu gehört beispielsweise der Webshop für Kunden aus der Turbomaschinenindustrie, über den sie rund um die Uhr Produkte und Dienstleistungen aufrufen können. Und ein intelligentes Geräusch-Analysesystem für Kraftwerke, das Abweichungen der Turbinengeräusche vom Normalzustand und so potenzielle Schäden frühzeitig erkennt. Und "OnCare.AR", eine Augmented-Reality-Technologie zur Fernwartung von Anlagen der Papierproduktion.

Profitabel ist Digital Ventures derzeit noch nicht. Zur Vorlage seiner Bilanz für das Geschäftsjahr 2017/18 verkündete Voith, "die weiterhin hohen Anlaufkosten für die Entwicklung des Geschäfts resultierten in einem Fehlbetrag". Der Umsatz des Bereichs habe sich immerhin verdreifacht, und zwar auf 40 Millionen Euro (2016/17: 13 Mio. Euro). Und: Hydro, Paper und Turbo profitierten von der Digitalsparte. Absolut gesehen sei der Umsatz verglichen mit dem der anderen Konzernbereiche noch deutlich geringer, so Rosumek. Aber: "Das verläuft alles planmäßig."

Der nächste Schritt

Im April 2018 hat sich Voith an Franka Emika, Anbieter eines Leichtbauroboters, beteiligt und mit dieser Firma das Joint Venture Voith Robotics in München gegründet. Das Gemeinschaftsunternehmen soll lernfähige Leichtbauroboter sowie dazu passende Softwarelösungen, Apps, Dienstleistungen und Prozessberatung für Kunden aus verschiedenen Industrien und Märkten verkaufen. Für diese Cobots wird eine steigende Nachfrage erwartet.

Learnings

Digitale Innovationen von Automatisierungslösungen über cloudbasierte IoT-Anwendungen bis hin zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle kommen nun aus einer Hand. Als Voith digitale Produkte noch dezentral mit kleinen "Start-up"-Teams im Konzern entwickelte, gingen die Innovationsprozesse deutlich langsamer voran und waren mit höheren Kosten verbunden. "Durch die Bündelung und Fokussierung sämtlicher Ressourcen und Kompetenzen in einem neuen Konzernbereich und jetzt im nächsten Schritt auch sämtlicher digitaler Venture-Aktivitäten, sind wir schneller und stringenter", resümiert Rosumek. "Dies wird uns auch von vielen anderen Unternehmen zurückgespiegelt."


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