Serie Digitale Transformation Teil VIII

Wie sich Banken der Veränderung stellen

Skyline in Frankfurt: Auf die Banken kommen wechselhafte Zeiten zu.
Pixabay
Skyline in Frankfurt: Auf die Banken kommen wechselhafte Zeiten zu.

In der Serie Digitale Transformation betrachten wir, wie Unternehmen den Herausforderungen im digitalen Zeitalter begegnen – nicht nur aus der Gastro-Branche. Diesmal: der Banken-Sektor.

Der Konsument verändert sich. Verwöhnt durch Amazon & Co. hat sich der Anspruch, den Menschen an ihre Dienstleister haben, gewandelt. Das bekommt auch der Bankensektor zu spüren. Die Transformation setzt die etablierten Institute unter Druck. Kaum eine andere Branche hat unter den Auswirkungen der digitalen Transformation so massiv zu leiden wie die traditionellen Geldinstitute. Heute sind ehemals treue Bankkunden nicht nur bereit zu wechseln, sie tun es auch - und zwar weniger wegen der Konditionen sondern vor allem aus Gründen des Services. Guter Service das heißt in der Regel Digitalisierung. Eine Bank muss von jedem Endgerät aus erreichbar sein und vor allem: ihre Produkte müssen digital 24 Stunden am Tag verfügbar sein.

Die Historie

Wir schreiben das Jahr 2008. Fast 25.000 Angestellte von Lehman Brothers sind von einem Tag auf den anderen Tag arbeitslos. Die US-amerikanische Investmentbank muss am 15. September 2008 Insolvenz beantragen. Es war die größte Firmenpleite der Geschichte – vor allem aber war es der Beginn der schlimmsten weltweiten Finanzkrise seit 1929. Die Auswirkungen sind bis heute spürbar.

Nachdem Lehman Brothers im Herbst 2008 kippte, ging es für einige der führenden Banken ums nackte Überleben - auch in Deutschland. Rettungsschirme wurden eilig aufgespannt, Banken fusioniert und neue Gesetze und Regulierungen erdacht. Hinzu kamen extreme Niedrigzinsen, mit denen die erlahmte Weltwirtschaft wieder in Schwung gebracht werden sollte. Die Bewältigung der Krise erforderte die volle Aufmerksamkeit der Chefetagen und verdeckte den Blick auf eine mindestens ebenso große Bedrohung: Die Welt drehte sich außerhalb des angeschlagenen Finanzsektors weiter. Neue agile und vor allen Dingen digitale Wettbewerber griffen die schwerfälligen Bank-Dickschiffe an.

Transformation

Das traditionelle Geschäftsmodell der Banken erodiert. Der beste Kreditanbieter, der bequemste Zahlungsanbieter, die unkomplizierteste Geldanlage - das alles ist inzwischen nur einen Klick im Internet oder gar nur eine App auf dem eigenen Smartphone entfernt. "Die Banken waren viele Jahre ganz mit der Aufarbeitung der Finanzkrise und ihrer Folgen beschäftigt", gibt Tim Alexander, CMO Privat- und Firmenkunden bei der Deutschen Bank, zu.

Matthias Meusel, CMO Quirin Privatbank.
Quirin
Matthias Meusel, CMO Quirin Privatbank.

"Aber einige Häuser holen Versäumtes recht schnell nach. Insgesamt wird die Digitalisierung zu einer weiteren Konsolidierung in der Branche führen", so Alexander. Die Zahl der Bank-Beschäftigten sank in Deutschland in den vergangenen 15 Jahren um fast 200.000 Menschen, rechnet Matthias Meusel, CMO der Quirin Privatbank, vor: "Heute arbeiten in dieser Branche also fast ein Viertel weniger als damals. Die Digitalisierung trägt zu dieser Entwicklung natürlich bei. Und dass, obwohl viele technisch machbare Innovationen aus verschiedenen Gründen noch gar nicht umgesetzt wurden." Um zukunftssicher aufgestellt zu sein, sollten die Banken nun aufwachen und die vorhandenen technischen Möglichkeiten für ihre Digitalisierung nutzen, fordert der Quirin-CMO.

Prozess

Andere Marktteilnehmer haben das schon längst getan. Die Fintech-Szene in Deutschland wächst stetig – und sammelt so viel Risikokapital ein wie noch nie. Ende September gab es in der Finanzszene 793 Start-ups. Mit 778 Millionen Euro haben sie in den ersten neun Monaten des Jahres 2018 bereits mehr Venture Capital eingesammelt als im gesamten Jahr 2017, dem bisherigen Rekordjahr bei der Vergabe von Risikokapital (713 Millionen Euro). Zu diesen Ergebnissen kommt die Fintech-Studie von Comdirect und Barkow Consulting.

Der Einfall der Challenger-Banken kostet die traditionellen Institute allein im Privatkundengeschäft bis zu 1,5 Milliarden Euro Ertrag pro Jahr, rechnet die Unternehmensberatung Oliver Wyman vor. Challenger-Banken sind all die Unternehmen, die versuchen, auf disruptive Weise die Funktion traditioneller Banken zu stören.

Payment-Dienstleister wie Paypal oder Payolution gehören dazu oder Robo Advisor wie ihn die Quirin Privatbank mit Quirion oder das Fintech Scalable bieten. Mobile-Banken wie die Fidorbank, Monzo oder N26 werben mit unkompliziertem und günstigem Banking auf dem Smartphone. Ihr Vorteil: Sie haben keine Altsysteme in Form von Mainframes, Filialen, jahrzehntelang gewachsenen Anwendungen oder mehreren Tausend Mitarbeitern, bieten aber einen nahezu vollständigen Umfang an Bankdienstleistungen.

Bereits im Sommer 2016 erhielt N26 von der Finanzaufsicht Bafin und der Europäischen Zentralbank eine Vollbanklizenz und darf seitdem offiziell Bankgeschäfte in ganz Europa tätigen. Inzwischen spricht die Direktbank von 1,5 Millionen Kunden in 18 europäischen Ländern. Das Kerngeschäft mit Girokonto und Kreditkarte managt die Direktbank alleine. Für alle anderen Finanzprodukte aber sucht sich das Fintech Partner. So muss N26 diese Angebote nicht teuer selbst entwickeln.

Bei der Depotfunktion "N26 Invest" etwa kooperiert das Start-up mit Vaamo, einem Robo-Advisor aus Frankfurt, der automatisierte Geldanlagen anbietet. Auslandsüberweisungen laufen über den Zahlungsdienstleister Transferwise und Kredite gibt es über den Kreditmarktplatz Auxmoney.

Neue Marktkonstellationen

Damit folgt N26 dem Rezept, das auch Fintechs wie Scalable so erfolgreich macht. "Fintechs konzentrieren sich auf einzelne Nischen, in denen sie bessere, bequemere und günstigere Services anbieten und den Banken zunehmend Konkurrenz machen", unterstreicht Scalable-Gründer Erik Podzuweit. Der Robo-Advisor etwa beschränkt sich durch die konsequente Automatisierung aller Prozesse auf kosteneffiziente ETF-Portfolios.

Scalable-Gründer Erik Podzuweit
Scalable
Scalable-Gründer Erik Podzuweit

Diese börsengehandelten Indexfonds verfolgen keine eigene Anlagestrategie, sondern bilden einfach einen Index, etwa den Dax, ab. Mittlerweile verwaltet Scalable ein Anlagevermögen von über einer Milliarde Euro. Geholfen hat dabei die Kooperation mit der ING-Diba, die seit November nur noch als ING auftritt. Ungefähr 60 Prozent des Anlagevermögens stammen von Kunden der deutsch-niederländischen Direktbank, den Rest erwirtschaftet das Unternehmen im eigenen B2C-Segment. "Mit der ING haben wir eine technologisch tiefgreifende Partnerschaft, mit der beide Seiten vom ersten Tag an Geld verdienen", unterstreicht Podzuweit.

Das war auch der Türöffner für weitere Partnerschaften wie der mit der Open Bank in Spanien. Für die Digitalbank der spanischen Santander-Gruppe hat Scalable eine Whitelabel-Lösung für eine digitale Vermögensverwaltung entwickelt. Kooperationen zwischen den ehemaligen Wettbewerbern sieht auch Quirin-Vorstand Meusel als wegweisend an. "Fintechs sollten nicht als Konkurrenten sondern potenzielle Partner der Banken verstanden werden. Denn oft geht es darum, mit ihrer Hilfe neue Geschäftsfelder zu öffnen, den eigenen Markt also zu erweitern", sagt Meusel. Für den hauseigenen Robo-Advisers Quirion kooperiert die Bank seit kurzem mit der Savedo GmbH, der Plattform für Fest- und Termingeldangebote.

Neue Ökosysteme

Laut der PwC Fintech-Kooperationsstudie investieren bereits 88 Prozent aller Banken in die Zusammenarbeit mit Fintechs. Zudem geben sie massiv Gas, ihre eigenen Angebote zu digitalisieren."Bis Ende 2020 wollen wir 80 Prozent unserer wichtigsten Massenprozesse digitalisiert haben – also Tätigkeiten, die immer wieder anfallen. Stand heute haben wir schon mehr als 50 Prozent umgesetzt", analysiert Jörg Hessenmüller seine Agenda.

Für den Bereichsvorstand Digital Transformation bei der Commerzbank stehen auf der Liste Themen wie die Kontoeinrichtung und die Kreditvergabe: "Unsere Kunden sind aus anderen Lebensbereichen gewohnt, ihre Vorhaben online schnell zum Erfolg zu bringen. Es wäre nicht mehr zeitgemäß, sie seitenlang Formulare ausfüllen und wochenlang auf eine Entscheidung warten zu lassen." Im User Experience Studio testet die Bank ihre Prototypen in einem sehr frühen Stadium mit echten Kunden.

Eines der wichtigsten Learnings, die der Digitalisierungs-Vorstand in den vergangenen zwei Jahren gewonnen hat: "Wir müssen noch schneller in der Umsetzung werden." Ein weiterer Baustein der Digitalstrategie ist deshalb der Main Incubator. Die Commerzbank investiert hier in innovative Start-up-Unternehmen. "Als große Geschäftsbank sind wir naturgemäß nicht so schnell wie ein kleineres Fintech-Start-up, das sich auf ein paar Prozesse spezialisiert und deshalb auch sehr schnell Anpassungen vornehmen kann", sagt Hessenmüller.

Kooperation statt Wettbewerb hat sich gleichfalls die Deutsche Bank auf die Fahne geschrieben. "Für die Fintechs ist es nicht so leicht, einen eigenen Kundenstamm zu gewinnen und auszubauen. Sie haben aber häufig sehr smarte Ideen und Lösungen und viel technisches Wissen", so der Deutsche-Bank-Marketer Alexander. Banken wiederum hätten einen starken Kundenstamm und entsprechend viel Erfahrung im Kundenkontakt, in der Regulatorik und Compliance. Kooperationen zwischen Fintechs und Banken seien deshalb gut für beide Partner.

Risiken

Die Hauptkonkurrenz lauert ohnehin woanders: Es sind im Osten die BATs, also die chinesischen Großkonzerne Baidu, Alibaba und Tencent. Alibaba hat bereits eine Bankenlizenz beantragt, mit seinem Payment-Dienstleister Alipay ist der Konzern seit über einem Jahr in Deutschland präsent.

Gefahren durch GAFA-Eintritt.
Gefahren durch GAFA-Eintritt.

Gefahr droht auch von den amerikanischen GAFA-Plattformen – Google, Amazon, Facebook und Apple. Banken erwarten im Gegensatz zu FinTechs hohe Ertragseinbußen bei einem Markteintritt der GAFA: Jeder vierte Kunde kann sich vorstellen, die GAFA als Finanzdienstleister zu nutzen und jeder dritte Kunde ist bereit, gegen geringere Gebühren persönliche Daten freizugeben, so eine Einschätzung der Comdirect.

Google und Apple treiben ihre eigenen Paymentservices voran. Vor allen Dingen für die Handelsplattform Amazon ergeben sich aus dem Kerngeschäft heraus vielfältige Berührungspunkte. Wer den Payment-Prozess für Millionen eigener Kunden und Marketplace-Händler abwickelt, der kann es auch als Dienstleistung anbieten. Amazon, aber auch den anderen Plattformen kommt bei all diesen klassischen Geldgeschäften zugute: Sie müssen damit gar kein Geld verdienen. Für sie dienen die Banking-Funktionen ausschließlich dem Zweck, Kunden an das eigene Ökosystem zu binden. So konkurrieren die Banken mit Wettbewerbern, die Finanzprodukte und -dienstleistungen quasi verschenken können.

Alexander sieht in den Plattformanbietern die größte Gefahr: "Sie sammeln riesige Mengen an Daten, sind nah an den Kunden und haben enorme Finanzkraft." Und vor allen Dingen: ihre Geschäftsmodelle seien jetzt schon vollständig digital, so der Marketingchef. "Dass die Banken davon reden, jetzt digitalisieren zu müssen, zeigt ja vor allem, dass sie hier Nachholbedarf haben."


stats