Serie Digitale Transformation Teil X

Wie sich das Deutsche Milchkontor neu aufstellte


7.500 Landwirte produzieren für das Deutsche Milchkontor (DMK).
DMK
7.500 Landwirte produzieren für das Deutsche Milchkontor (DMK).

In der Serie Digitale Transformation betrachten wir in Praxis-Artikeln und Best-Practice-Beispielen, wie Unternehmen den Herausforderungen im digitalen Zeitalter begegnen – nicht nur aus der Gastro-Branche. In diesem Teil: Die Genossenschaft Deutsche Milchkontor (DMK).

Die Historie

Von der Verwertung zur Produktion: In den letzten zwei Jahren krempelte das Deutsche Milchkontor (DMK) aus Bremen seine Organisation um und positionierte sich als Lebensmittelhersteller neu. So soll die Genossenschaft, die 2011 durch die Fusion von Nordmilch und Humana Milchunion entstand, krisenfest und effizienter werden.

"Unsere Organisation besteht jetzt aus sechs eigenständigen Business-Units mit einem neu zusammengesetzten Führungsteam", beschreibt Vorstandschef Ingo Müller das Ergebnis eines Wandels, den Kollegen "Rosskur","Gewaltakt" oder "Expedition" nennen. Doch die Einschnitte zahlen sich aus: In Supermärkten stehen erste neue Produkte. Das Unternehmen hat an Sichtbarkeit gewonnen und im Ranking der weltgrößten Molkereien von der Rabobank zwei Ränge gut gemacht. Es rangiert jetzt vor Kraft-Heinz und der japanischen Meiji auf Platz 11. 2017 verarbeitete das DMK mit 7.700 Mitarbeitern mehr als acht Milliarden Liter Milch, erwirtschaftete knapp sechs Milliarden Euro und damit 13 Prozent mehr Umsatz.

Die Transformation

Die Organisation straffen, Kosten senken, die Milchmengen besser planen und steuern, das Produktportfolio optimieren und aufwerten: Das Change-Programm "Move", dessen Umsetzung 2017 startete, betrifft beinahe jeden Bereich des DMK. Dreh- und Angelpunkt des zweijährigen Wandels werden die interne und externe Kommunikation sowie eine neue Organisationsform. Verarbeitete das DMK als Milchwerter bisher mehr als acht Milliarden Liter Milch pro Jahr und vermarktete seine Produkte in gut 100 Ländern, positioniert sich das Unternehmen nun als Markenhersteller von Joghurt, Käse, Eiscremes und Babynahrung. In dieser Funktion beliefert das DMK 30 Länder und sichert den Genossen, rund 7.500 Landwirten, Abnahme und Preise.

"Chancen", meint DMK-Chef Müller, "liegen für uns nicht mehr in Menge und Massenware, sondern in Marge." Die neue Organisation und die kommunikativere Unternehmenskultur sind offen für mehr Zukäufe und Wachstum: Das DMK wird, wenn das Kartellamt zustimmt, 2019 den Baby-Spezialisten Alete übernehmen: "Alete hat einen guten Ruf und ist als Marke weltbekannt", sagt Oliver Bartelt, Sprecher des Unternehmens. "Babynahrung ist ein Segment, das zurzeit stark wächst. Perspektivisch gehen wir davon aus, dass altersgerechtes Essen für verschiedene Lebensabschnitte für den Verbraucher immer mehr ein Thema wird."

Die Begründung

Mit Move reagierte das DMK auf die Milchkrise 2015: Kurz vor der Aufgabe der EU-Milchquoten 2016 stieg die Produktion in Europa überproportional an, gleichzeitig fielen die Milchpreise von über 30 auf bis zu 10 Euro-Cent. Das DMK, bislang bekannt für eher hohe Abnahmepreise, rutschte selbst in die Krise. Die Genossen meuterten, Absatz und Export stagnierten. In dieser Lage rächt sich, dass das Unternehmen aus der Fusion zweier Milchbetriebe entstand, die jeder für sich schon Vieles zugekauft hatten.

"Was zählte war Größe, Masse statt Klasse – übernommene Betriebe und Marken wurden nie richtig integriert", berichtet Bartelt. Doppelstrukturen verteuerten die Produktion, jeder Betrieb achtete auf sein Geschäft, DMK-Marken wie Milram, Osterland, Oldenburger und Humana waren zwar bekannt, hatten aber kein eigenes Profil. Sie waren verwechselbar. Auch unter den Handelsnamen wurde Allerweltsware verkauft.

Parallel zu dieser Entwicklung veränderte sich das Ess- und Kaufverhalten: Zunehmend mobile Verbraucher achten heute stärker auf Inhalte und Qualität von Lebensmitteln, betrachten Essen wieder mehr als Lebensart und sind daher bereit für bereits zubereitete, funktionale Speisen und auch Markenware mehr zu bezahlen. "Als Lebensmittelhersteller legen wir jetzt den Fokus auf Produkte mit höherer Marge", erklärt Müller den Wandel.

Der Prozess

Von Januar 2017 bis Ende 2018 stellte sich das Bremer Milchkontor neu auf: Vier Milchwerke und Molkereien werden geschlossen. Das Unternehmen gab sich ein Holding-Dach, unter dem sich die Führung sowie Fach- und Service-Bereiche wie Personal, Finanzen und IT sammeln. Darunter firmieren sechs eigenständige Einheiten, die für eigene Marken sowie im Auftrag von Handelsgesellschaften Milch- und Käseprodukte entwickeln und produzieren, aber auch Babynahrung, Eiscreme, Vorprodukte wie Karamell, Streukäse, Milchcremes für die Lebensmittelindustrie, zudem das Auslandsgeschäft organisieren.

Die notwendige Milch wird bei Genossen gekauft, zu Preisen, die sich heute im Mittelfeld bewegen. Bei Bedarf kauft das DMK bei weiteren Bauern, Partnern und sogar Konkurrenten wie Arla zu: "Mit diesen drei Quellen", ist sich Ingo Müller sicher, "können wir flexibel auf unterschiedliche Markt- und Unternehmenssituationen reagieren, unsere Werke passgenau auslasten und unsere Wertschöpfung erhöhen." Gleichzeitig investiert das Unternehmen in die Kommunikation mit Bauern, Händlern und Kunden durch klassische und digitale Werbung, Newsletter und Tagungen. Zudem werden die eigenen Marken besser herausgestellt. Milram, dessen Herkunft Verbraucher in Baden-Württemberg verorteten, positioniert sich jetzt als Milchmarke aus dem Norden.

Die Mitarbeiter

"Wir müssen hier viele Menschen mitnehmen, mit ihnen reden und sie weiterentwickeln", sagt Thorsten Rodenhüser, der beim DMK das Eigenmarkengeschäft verantwortet. "Wenn ich sehe, was wir bereits erreicht haben, dann ist das toll." Ohne Kündigungen und Werksschließungen waren die Veränderungen allerdings nicht möglich. 1.500 Mitarbeitende bekamen neue Arbeitsbeschreibungen, wechselten von Tochterbetrieben in die Sach- und Fachabteilungen der Holding. Neue Mitarbeitende ergänzten Wissen und Arbeitsweisen.

Den Wandel und seine Ziele kommunizierten die Führungsmannschaft intensiv, regelmäßig werden die Fortschritte überprüft: "Wir mussten Gerüchte und Flurfunk ersetzen durch eine transparente Kommunikation auf unterschiedlichen Kanälen", erklärt Bartelt. Aus einem Infoblatt für Angestellte entstand ein Magazin, das vier Mal im Jahr über Strategie und Neues berichtet, gleichzeitig schuf DMK mit dem Intranet eine interne Plattform.

Einmal im Monat informierte CEO Müller 90 Führungskräfte über Strategien und Erfolge, damit diese ihre Abteilungen informieren konnten. Move-Botschafter sorgten zudem für den Rückfluss und berichteten über Erfolge - und von Problemen. Drei Mal im Jahr wurden außerdem Stimmung und Fortschritte überprüft. "Changetracker" heißt die digitale Befragung, die zeigt, wie stark sich Mitarbeitende mit neuen Aufgaben arrangierten: "Früher wurde ich mit den Produkten und Marken des Milchkontors höchstens in der Kantine konfrontiert, jetzt sind sie überall sicht- und spürbar", erzählt Bartelt von praktischen Neuerungen in Bremen. "Es war spannend zu sehen, wie sich die interne Kommunikation von den unteren Rängen im Changetracker zum wesentlichen Treiber der Veränderung entwickelt hat."

Die Öffnung

Eine effizientere Organisation, flexiblere Beschaffung der Rohstoffe, professionelle Marktforschung: Inzwischen zeigt das Deutsche Milchkontor mit mehr Werbung – auch auf Straßenbahnen in Bremen – sowie neuen Produkten Flagge vor und in den Kühlregalen. "Skyr" heißt eine neue Joghurt-Linie, die auf Ideen aus Island basiert und auf mehr Eiweiß bei weniger Kalorien setzt.

"Protein, Lifestyle, Trends und gesunde Ernährung sind neue Schlagworte", fasst Bartelt Inhalte zusammen. "Wir beschäftigen uns einerseits mit landwirtschaftlichen Themen und mit den weltweiten Trends des Lebensmittelmarkts." Der Hersteller professionalisierte seine Marktforschung und erlaubt nun einen 360-Grad-Blick auf Kaufgewohnheiten und Kundenwünsche – nicht nur im eigenen Interesse: So lässt sich besser begründen, warum neue Marken mehr Interesse auf sich ziehen und Händler ihr Produktportfolio ergänzen sollten. "Wir sind nicht mehr nur Lieferant, der Menge liefern kann, sondern sagen heute sehr genau, wie Konsumenten ticken und einkaufen", erklärt Rodenhüser. "Wir bedienen uns stärker der Marktforschung, um ein genaues Bild zu bekommen. Das war ein Kulturwandel." Auch Kooperationen stärken nun die Innovationskraft: Zusammen mit Baileys hat das DMK beispielsweise eine neue Eissorte entwickelt.

Risiken

"Der tiefgreifende Wandel im Unternehmen hat uns viel abverlangt", gibt Müller zu. "Und wir werden in Bewegung bleiben, denn wir agieren auch in Zukunft auf einem höchst volatilen Markt." Das DMK bleibt abhängig von einer Landwirtschaft, die weiter konsolidiert, internationalisiert und mit weniger Höfen mehr Erträge schafft. Durch die Aufgabe von Quoten in Europa schwanken die Milchpreise sehr stark und hängen zudem von Weltwirtschaft und dem Wetter ab. Daneben wachsen die Ansprüche der Verbraucher. Mit einer aufnahmefähigen Organisation und mehr Offenheit kann das Milchkontor flexibler auf Marktänderungen, aber auch auf technische Neuerungen wie digitale Techniken reagieren.

Die Kommunikation

Wie bei der Internen Kommunikation öffnete das DMK auch nach außen mehr Kanäle: Das Magazin "Milchwelt" für die Genossen erscheint seit zwei Jahren vier Mal im Jahr und wird nun mit dem Mitarbeiter-Magazin zusammengelegt. Die gesamte Auflage steigt von jeweils 8.000 Exemplaren auf 20.000 an. Einmal im Monat verbreiten die Milchsammelwagen außerdem den Newsletter für Bauern mit Neuigkeiten zu Markt und Unternehmen: "Der ländliche Raum ist noch weitgehend von Breitband und schnellem Internet abgeschnitten, auf vielen Höfen sind Faxgerät und Telefon das einzige Kommunikationsmittel nach außen", weiß Bartelt. "Wir wollen das Wir-Gefühl zwischen Mitarbeitern und Bauern stärken."

Die DMK-Führung sucht überdies in Tagungen und Konferenzen die Nähe zu den Genossen, aber auch zu Handelsgesellschaften und erklärt Ziele, Pläne, neue Produkte. Moderneres Verpackungsdesign, neue Produkte, mehr Werbedruck in klassischen und digitalen Medien dokumentieren die Veränderung in Richtung Handel und Kundschaft. Neue Kommunikationsformate wie Apps, Portale für Genossen und Händler sind in Planung: "Handel und Kunden merken, dass unser Sortiment wächst und wir weiter an Neuem arbeiten", so Bartelt. "Die Positionierung als fokussierter Lebensmittelhersteller nimmt jetzt in allen Bereichen an Fahrt auf."

Die Ergebnisse

Höhere Sichtbarkeit in der Öffentlichkeit, eine bessere Markenführung und Innovationen: Das DMK empfiehlt sich in der Lebensmittelindustrie als kreativer Partner und im Handel als Hersteller von Qualität. Das sichert auf Seiten der Landwirte Abgabegarantien und Milchpreise. Nach dem starken Verfall bezahlt das DMK wieder Literpreise um 30 bis 35 Euro-Cent. Die Strategie, die Margen durch eine Qualitäts- und Innovationsoffensive zu verbessern, verbessert auch die Bilanz: 2017 stieg der Umsatz um 13 Prozent, der Überschuss hat sich auf 29,6 Mio. Euro mehr als verdoppelt. Das Milchkontor arbeitet profitabler.

Learnings

"Kommunikation und Transparenz sind relevante Treiber für einen erfolgreichen Wandel", beschreibt Bartelt eine Erfahrung, die alle Führungskräfte des DMK teilen. "Es braucht eine Vielzahl von Kanälen, um Führungskräfte, Mitarbeiter, aber auch Partner und Stakeholder über Ziele und Veränderungen zu informieren und zu überzeugen."

Allerdings ist sich die Führung auch darin einig, dass der rabiate und schnelle Wandel beim DMK auch gelungen ist, weil einzelne Schritte regelmäßig überprüft und bei Bedarf nochmals erklärt und neu an den Alltag angepasst wurden. "Neben Transparenz und Kommunikation braucht Wandel Zeit", merkt Bartelt an. "Zwei Jahre – das war ein sportliches Ziel und eine Rosskur für alle, schließlich lösen Veränderungen Verunsicherung und Unruhe aus, auf die eine Unternehmensführung auch eingehen muss."



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