Serie Digitale Transformation Teil II

Wie Traditionsunternehmen Philips den Wandel gestaltet

Philips Strategie zur erfolgreichen Veränderung.
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Philips Strategie zur erfolgreichen Veränderung.

In der Serie Digitale Transformation betrachten wir in Praxis-Artikeln und Best-Practice-Beispielen – nicht nur aus der Food-Branche –, wie Unternehmen den Herausforderungen im digitalen Zeitalter begegnen. So lief der Change beim Traditionsunternehmen Philips ab.

Aus Fernsehapparaten werden Smart-Connected-Geräte, Streaming-Angebote ersetzen Audio-Datenträger, die Glühbirne ist zum nostalgischen Sammlerobjekt geworden. "Seit dem Jahr 2010 bekommen wir immer stärker die Auswirkungen der digitalenTransformation zu spüren", sagt Thomas Schönen, Head of Marketing, Brand, Communications & Digital in der DACH-Region. Es ist der Anstoß für eine massive Veränderung des Unternehmens.

Die Transformation

"Uns war klar, wenn wir uns nicht verändern, werden wir das nicht überleben", beschreibt Schönen die Lage vor acht Jahren. Die Unternehmensleitung gibt Analysen, Pläne und Strategien in Auftrag. Am Ende des Diskussions- und Entscheidungsprozesses stehen radikale Schnitte: Von den fünf traditionellen Säulen des Geschäfts bleiben nur zwei Einheiten übrig - das Geschäft mit Kleinelektronikgeräten wie Zahnbürsten und Rasierer sowie die Gesundheitssparte.

TV- und Entertainmentgeschäft werden verkauft. Das Management gliedert die Lichtsparte aus und bringt sie unter dem Namen Philips Lighting an die Börse. Diese Schritte erfolgen innerhalb von vier Jahren, zwischen 2012 und 2016.

Die Begründung

Was bleibt, ist das Thema Gesundheit, das - von der Prävention über die  Behandlung bis hin zur Nachsorge -  in einer alternden Gesellschaft an Bedeutung gewinnt. Hier sieht Philips das Wachstumspotenzial der Zukunft. Zum einen hat das Unternehmen im Gesundheitssektor seit Jahrzehnten Erfahrung gesammelt und bei Ärzten, Kliniken und Kunden Vertrauen aufgebaut. Zum anderen ist das Topmanagement davon überzeugt, dass sich durch die zunehmende Digitalisierung und Individualisierung in der Medizin neue Geschäftsmöglichkeiten ergeben.

Und es gibt einen dritten Grund für die neue Ausrichtung: "Wir können B-to-B und B-to-C mit einer digitalen Brücke vernetzen. Das ist ein Alleinstellungsmerkmal gegenüber unseren Wettbewerbern", sagtSchönen. Gemeint sind damit Siemens, GE und Google. Der Blick aufs Ganze macht Philips als Partner für Krankenkassen und Krankenhäuser interessant. Umfassende Lösungen statt Einzelfallbetrachtung –   in der Medizinbranche bietet das für Experten eine Chance, die Kosten zu senken. Allein in Deutschland könnten nach einer Studie von McKinsey durch den Einsatz digitaler Technologien bis zu 34 Milliarden Euro jährlich eingespart werden. Dafür hinterfragt Philips so ziemlich jeden Aspekt im Gesundheitswesen.

Der Prozess

Insgesamt umfasst die Transformationsstrategie fünf Stufen. Die Fokussierung auf den Gesundheitssektor bildet nur den Anfang. Hinzu kommen:
  • die Neupositionierung der Marke
  • neue Arbeitswelten und Prozesse
  • die Entwicklung digitaler Produkte und Lösungen
  • die Digitalisierung der Marketingkommunikation
Eigentlich bleibt kein Stein auf dem anderen.

Die Mitarbeiter

Nach innen wird ein ganzes Bündel von Maßnahmen geschnürt, um die Mitarbeiter mitzunehmen auf die Reise. Im Dezember 2013 bekam die Mannschaft in Hamburg das neue Logo vorgestellt. Es folgten Brand Trainings, Schulungen. Zudem verändert Philips die Arbeitsprozesse. Bereits 2013 entsteht, damals noch am alten Standort Lübeckertordamm, ein digitaler Kosmos, in dem feste Arbeitsplätze der Vergangenheit angehören. Die Teams stellen sich agiler und interdisziplinärer auf, digitale Workflows werden entwickelt und alle Mitarbeiter geschult.

Die Öffnung

Und das Unternehmen öffnet sich, um Innovationen zu beschleunigen. Seit November 2017 betreibt Philips in der Röntgenstraße einen Co-Working Space, den Health Innovation Port, für Start-ups aus der Gesundheitsbranche. Es ist ein gigantisches Labor für neue Ideen, Geschäftsmodelle und Marktchancen. "Wir denken heute viel stärker als früher in Plattformen und Lösungen. Co-Creation ist ein zentrales Stilmittel unseres Arbeitens", erklärt der CMO.

Die vernetzte Zahnbürste, die Kunde und Zahnarzt über die Putzweise informiert, ist nur ein Beispiel für Produktinnovationen. Lumify, der erste Ultraschall-Schallkopf für Smartphones, oder die UGrow-App für werdende Mütter sind andere. Gleichzeitig arbeitet das Unternehmen verstärkt an Partnerschaften mit Krankenhäusern, etwa mit denKliniken Köln und dem Städtischen Klinikum München. Dabei geht es um neue Ultraschall-, MRT-, CT- und Röntgengeräte und um den Einsatz von integrierter Software, um Diagnosen zu verbessern und die Effizienz von Behandlungen zu steigern.

Ein Risiko

Eine Besonderheit der neuen Ausrichtung von Philips: Nicht nur der transformierte Gesundheitskonzern nutzt die Marke, sondern auch Lizenzpartner, die das TV-Geschäft übernommen haben oder die Lichtsparte, die völlig eigenständig als börsennotiertes Unternehmen agiert. Schönen richtet in der DACH-Region ein Marketingboard ein, das regelmäßig tagt. So soll das Risiko, dass ein- und dieselbe Marke unterschiedliche –  oder gar widersprüchliche – Botschaften transportiert, vermieden werden. Zugleich sollen die Lizenzpartner zum Co-Developing ermuntert werden.

Die Kommunikation

Nach außen hin fasst Philips die Haltung im Claim "Innovation and you" zusammen. Der Konzern fragt zudem seine Mitarbeiter weltweit: "Wo hat Philips dein Leben verbessert oder das deiner Freunde?" Über 10.000 Beispiele tragen die Mitarbeiter zusammen. 14 emotionale Geschichten lässt Philips verfilmen - etwa die Geschichte des kleinen Jungen, der trotz Asthma dank Philips-Lösungen Trompete spielen kann. Oder der Chor der Atemlosen, der beim Werbefestival in Cannes in der Kategorie Gesundheit ausgezeichnet wird. Aufmerksamkeiterzielt auch das Viral "Everyday Hero". 15 Millionen Menschen haben sich die Geschichte mit Spiderman angeschaut, der Kinder auf einerKrebsstation ablenkt (Agentur: Ogilvy & Mather London).

"Wir haben klassisches Storytelling gemacht und die Geschichten für Content-Kampagnen genutzt", sagt Schönen. Insgesamt investiert Philips dafür ein siebenstelliges Budget, leitet daraus eine Dachmarkenkampagne ab. Es gibt Medienkooperationen mit der Welt und mit Facebook, viel Social Media, Outdoor und Bewegtbild im Digitalen. "Das war die bis dahin größte Brand-Kampagne für Philips", sagt Schönen. "Wenn man ein neues Image transportieren will, muss man auch etwas Disruptives wagen." Der Satz gilt nicht nur für die Marketingkommunikation, sondern für den gesamten Umbau der Organisation.

Die Ergebnisse

Die Transformation des Konzerns funktioniert, gemessen an denZahlen. 2017 steigt der Nettogewinn von 1,5 Milliarden Euro auf knapp 1,9 Milliarden Euro. Der Umsatz wächst um 2 Prozent auf knapp 178 Milliarden Euro. Der Erfolg zeigt sich auch beim Markenwert: Philips verbessert sich im Ranking der Best Global Brands um 5 Prozent auf 12,1 Milliarden US-Dollar.

Learnings

Neben den harten wirtschaftlichen Zahlen gibt es andere Erkenntnisse: "Wer einen Transformationsprozess startet, muss wissen, wohin er will", sagt Thomas Schönen. Das mag banal klingen, weist aber auf einen Kardinalfehler hin, der in solchen Prozessen häufig vorkommt. Ohne eine klare Richtung, so Schönen, sei die Gefahr groß, dass das Unternehmen angesichts der vielen Weichenstellungen, die erforderlich seien, auf das falsche Gleis gerate. Entscheidend für einen Erfolg des Changeprozesses ist aber auch: Ohne die Mitarbeiter geht es nicht. Das Management muss sie mitnehmen und einbinden.

Dritter Punkt: Konsequenz in den Entscheidungen. "Hier liegt oft der Hund begraben. Man weiß zwar, was man machen möchte und wohin man will. Aber man hat nicht den Mut, das Alte ganz aufzugeben", sagt der CMO. Der Kompromiss ist also der Feind einer Disruption.

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